Des enquêtes à froid aux enquêtes extrêmement à chaud

Découvrez "Parlons expérience client", notre dernier livre blanc réalisé par les experts de l'écoute et la satisfaction client. Ce mois-ci, on vous parle des enquêtes à froid et enquêtes extrêmement à chaud... Un éventail de possibilités pour les entreprises qui souhaitent mesurer la satisfaction client !

Des enquêtes à froid aux enquêtes extrêmement à chaud

Auteur(s)

  • Marie-Paule Bayol Directrice Générale Adjointe, Ipsos Loyalty
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Les différentes enquêtes

1. Les enquêtes à froid, ou les enquêtes dites stratégiques ou relationnelles

Il s’agit d’enquêtes qui établissent généralement une photographie du marché et qui permettent de réaliser un bilan longitudinal du parcours client.
Ces études sont généralement menées à un rythme annuel et permettent d’identifier les priorités d’action et de les suivre dans le temps. Outre l’évaluation du niveau d’engagement des clients et des principales composantes du parcours client, ce type de baromètre intègre généralement la vision concurrentielle. 
Elles sont habituellement portées par le Corporate / la Direction Expérience Client / La Direction Qualité… qui s’attachent à :

  • Construire un échantillon représentatif du portefeuille client
  • Suivre les indicateurs clés de l’expérience client (KPIs et évaluation des principaux points de contact)
  • Identifier et mettre en place des actions correctives en retraçant l’ensemble l’ensemble du parcours client
  • Apporter une meilleure connaissance client 
  • Se positionner par rapport à la concurrence
  • Diffuser la culture client en interne

2. Les enquêtes à chaud, ou les enquêtes dites tactiques

Les enquêtes à chaud permettent, quant à elles, de mesurer la qualité de l’expérience vécue par les clients lors d’un événement précis avec la marque, puis de piloter cette performance et d’agir sur l’insatisfaction, idéalement en continu et en temps réel... Il faut donc capter un feedback client aussi rapidement que possible (dans la continuité jusqu’à un mois après l’événement). Un programme bien pensé sera en mesure d’écouter chaque moment clef de la relation, afin d’entraîner un véritable cycle d’amélioration continue.

Un dispositif d’écoute-client à chaud apporte ainsi de nombreux bénéfices :

  • Evaluer la qualité de chaque expérience clé délivrée au client
  • Identifier rapidement les clients insatisfaits et ainsi permettre le traitement de leur insatisfaction
  • Identifier les attentes à adresser en priorité
  • Tourner les équipes vers le client en leur portant sa parole (verbatim) et en les rendant acteurs de la gestion de l’insatisfaction
  • Animer les équipes en disposant d’indicateurs opérationnels

3. Des enquêtes à chaud d’un nouveau genre : les enquêtes des structures locales

Dans la même logique que les enquêtes à chaud, de nouvelles enquêtes émergent : les enquêtes conçues et menées par les structures locales. Elles favorisent l’évaluation d’une interaction en direct, ou très peu de temps après la réalisation de cette interaction, afin de récolter « instantanément » les impressions du client (à la sortie d’une boutique par exemple). Ces enquêtes « extrêmement à chaud » constituent un nouveau type d’enquête se distinguant des dispositifs existants à la fois par la structure qui les a créées (structure locale) et par la temporalité (enquête quasi-immédiate).

Il est nécessaire d’envisager toutes ces enquêtes (à froid, à chaud et extrêmement à chaud) comme des dispositifs complémentaires afin de
mieux appréhender les besoins des clients.

Pourquoi l’émergence des enquêtes extrêmement à chaud ?

Les solutions digitales actuelles permettent désormais de capter facilement le feedback des clients en continu. Les fournisseurs de technologies d’écoute clients, notamment ceux développant des bornes interactives, des solutions SVI (serveurs vocaux interactifs) démarchent naturellement les entreprises, que ce soit au niveau local / en agence ou au siège.

Pourquoi les agences au niveau local en sont-elles friandes ?

Les atouts : l’opérationnalité 

Cela leur permet :

  • De traiter au niveau local des sujets plus connectés à leurs problématiques propres (climatisation qui ne marche pas, soufflerie à l’accueil…), et donc moins générales que certains dispositifs centraux
  • De capter des publics difficilement atteignables : clients ou prospects étant partis avant d’être servis par exemple
  • De prendre encore plus en compte l’émotion des clients (mesure extrêmement à chaud)
  • De mettre rapidement en place des plans d’actions locaux
  • D’impliquer les équipes par un management de proximité renforcé ou la mise en place d’équipements (bornes, tablettes…) visibles par les équipes
  • De donner une image plus moderne / digitale

Les limites : l’absence de contrôle
Tout d’abord, il n’est pas toujours possible de contrôler la représentativité de ce qui est mesuré. Ainsi, les clients qui utilisent les bornes libre-service ou, si les collaborateurs déclenchent manuellement l’administration d’une enquête via SVI suite à une interaction avec leur Service Client, il n’est pas sûr que les résultats de ces enquêtes reflètent l’opinion du profil moyen des clients. Les priorités dégagées peuvent donc rater assez largement le coeur des attentes de la clientèle en matière d’amélioration de service.
De plus, il n’y a pas de contrôle possible de l’influence des agents / conseillers sur les répondants (incitation ou frein à répondre). Dès lors que le personnel est directement (management) ou indirectement (rémunération) évalué via le feedback client, ce type de comportement est naturel et quasiment inéluctable.

Cependant, il ne semble ni souhaitable ni réaliste de limiter les initiatives locales d’écoute client. C’est déjà un premier pas dans l’écoute Client. Il est surtout important de les encadrer, de définir leur rôle propre, aux objectifs distincts des programmes nationaux ou corporate. Très concrètement, on s’abstiendra donc de comparer les résultats et de mettre les dispositifs en concurrence.

Cohabitation avec les autres types d’études

Il est important de laisser le terrain se construire sa propre expérience dans l’élaboration des indicateurs, mais le Corporate / La Direction
Expérience Client / La Direction Qualité a un rôle à jouer à plusieurs niveaux par la suite
et notamment sur :

  • L’approche méthodologique : ces études extrêmement à chaud menées au niveau local contiennent souvent des biais (par exemple n’inviter à répondre à l’enquête que des clients présentant une satisfaction manifeste…). Parce que leur notation est souvent plus favorable que les enquêtes menées moins à chaud et le plus souvent par le global, et n’ayant pas forcément conscience des biais, les structures locales accordent davantage de crédit à ces enquêtes qu’elles ont créées. Il appartient au Corporate d’accompagner l’ensemble du réseau dans la lecture de ces résultats antagonistes et de reprendre la main sur ces études pour neutraliser les biais notamment en industrialisant la solution (pour éviter par exemple le déclenchement manuel d’une enquête via SVI….).
  • Les bénéfices managériaux de ces démarches : ces études peuvent changer la perception des études auprès de la direction, compléter la compréhension de l’expérience client en prenant en compte d’autres contraintes éprouvées en local et améliorer les décisions.

Ces études ne supplantent pas les dispositifs existants (baromètres stratégiques, études à chaud…) : c’est une approche complémentaire.
Elles permettent de renforcer les synergies entre les actions menées au niveau corporate et les structures locales, de proposer d’autres
façons de communiquer avec le client.
Elles facilitent l’adhésion à une approche centrée sur le client et enrichissent les niveaux de compréhension.

En résumé

Tableau en résumé

 


 

"Parlons expérience client"

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livre blanc parlons expérience client Ipsos Loyalty

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  • Marie-Paule Bayol Directrice Générale Adjointe, Ipsos Loyalty