A mohó szervezetek bűvkörében

Home office, távmunka, rugalmas munkaidő… a munkavállalói elégedettség növelésének jól ismert szervezeti eszközei. De vajon tényleg ennyire egyszerű és univerzális a munkavállalói elköteleződés receptje? Az ilyen és ehhez hasonló dilemmák hívták életre EMagnet nevű HR támogató termékünket, amelynek kapcsán egy ötrészes cikksorozat keretében foglalkozunk a munkahelyi rugalmasság pozitív és negatív hatásaival.

A megszokott kereteken túl

Az információ alapú gazdaság térnyerése, a technológiai fejlődés és a hálózatok bővülése drámaian átalakították a fejlett társadalmak munkaidő-felhasználást. Mindezek a változások vezettek a nagyobb autonómiát ígérő, flexibilis, úgynevezett posztfordista időrezsim kialakulásához, amely éles ellentétben áll a korábbi ipari, fordista időszerkezettel, mely standardizált munkaóráival, illetve fix munkarendjével éles határt vont munka és szabadidő közé. A munkarendet meghatározó formális szerződések helyébe gyakran morális elvárosokra épülő időnormák lépnek. Elsősorban a tudásalapú, szolgáltatóipari, nagy elköteleződést igénylő vállalatok jellemzője ez a „határtalan” időkultúra. A projektalapú működés lehetővé teszi, hogy az egyén viszonylag szabadon ossza be idejét mindaddig, amíg a munkavégzés hatékonyságán nem esik csorba. Ahogy arra már a korábbiakban utaltunk, ez a fajta rugalmasság kétoldalú, hiszen a nagyfokú döntési szabadság nem csak pozitív következményekkel járhat.

A posztfordista vállalatokat gyakran „mohó” szervezetekként is aposztrofálják, mivel teljeskörű lojalitást és elköteleződést várnak alkalmazottjaiktól. Okostelefonnal és laptoppal látják el a dolgozókat, amely egyrészt biztosítja a rugalmas munkalehetőségekhez szükséges technikai hátteret és mobilitást, másrészt folyamatosan elérhetővé is teszi őket a vállalat számára. A mohó szervezetek sikeres működésének kulcsa nem csak az elvárásokban és nyomásgyakorlásban, hanem csábító mivoltukban is rejlik. Képesek ugyanis a munkavállalók identitására hatni azáltal, hogy a cég jóhírnevén, presztízsén, vonzó imidzsén keresztül megteremtik az exkluzivitás érzését. Amennyiben a cégnél dolgozók státuszszimbólumként élik meg munkahelyi pozíciójukat, az részévé válik önképüknek. Egyfajta kimondatlan szerződésként is felfogható mindez a munkaadó és a dolgozó között, amelyben a cég garantálja, hogy a munkavállaló időben és energiában tanúsított elköteleződése nem hiábavaló és elnyeri jutalmát.

Állás, karrier vagy hivatás?

Mindemellett ezek a tudásalapú munkakörök többnyire izgalmasak, kreatívak és kihívást jelentők, amelyek könnyen magával ragadják a munkavállalót. Amy Wrzesniewski, a Yale School of Management professzorának nevéhez fűződik a koncepció, amely három csoportba sorolja a munkavállalókat munkaorientációjuk alapján. Eszerint a munka lehet: állás, karrier vagy hivatás. Míg a munka állásként való értelmezése egyenlő a pénzkereséssel, addig a karrier esetében a hosszútávú előmenetel, szakmai és intellektuális fejlődés is részét képezi a motivációknak. A hivatás felfogás ezeken túlmutatva a munkát önmegvalósításként definiálja. Empirikus eredmények szerint bármilyen munkakörben és pozícióban megfigyelhető az úgynevezett „job crafting” jelenség, amikor a munkavállalók új keretrendszert alakítanak ki tevékenységüknek, hogy munkavégzésük ezáltal nyerjen magasabb szintű értelmet. Az is látható ugyanakkor, hogy a magasabb végzettséget igénylő, a társadalom szemében presztízsértékű pozíciók esetében könnyebben alakul ki a munka hivatásszerű értelmezése.

Amikor a munka válik otthonná és az otthon munkává

Amennyiben még a környezet és a közösség is inspiráló, a munkahely könnyen át tudja venni azt a menedék szerepet, amit korábban elsősorban az otthon töltött be. Erről a jelenségről írt az amerikai szociológus, Arlie Hochschild, The Time Bind című híres esettanulmányában. Kutatása során Hochschild arra lett figyelmes, hogy a munkavállalók a rugalmas munkalehetőségeket nem családi életük priorizálása, hanem a vártakkal ellentétben, munkaidejük kibővítésére használták. Gyakran előfordult ugyanis, hogy adott élethelyzetben éppen az otthon és a privát élet szolgáltatott több bonyodalmat és feladatot az egyének számára (család körüli logisztika, háztartás vezetése, konfliktusok stb.), amihez képest a munkahely vált a nyugalom szigetévé rendezettségével, kényelmével, a megértő kollégákkal, vagy az ingyen kávéval.

Tehát a mohó szervezetek titka abban áll, hogy a határtalan időkultúrában a munkavállalók internalizálják a munkát és belső motivációjuktól hajtva maguk válnak a túlóra kultúra motorjává. A munkához társított értékek, az elit státusz kifejezése egyszerre legitimálja és reprodukálja a határtalan időnormákat. A magas autonómiával és szakmaisággal bíró pozíciókban az alkalmazottak bizalmat élveznek, nem igényelnek állandó kontrolt, felügyeletet. Nincsenek szabályok, amelyek megelőznék, hogy a munkavállalók hosszú órákat dolgozzanak, hiszen maguk döntenek úgy, hogy bizonyítani szeretnének. Az egyén csak magára számíthat abban, hogy megálljt parancsoljon a túlórának, ami nem könnyű, hiszen a verseny éles és mind a magukkal szemben támasztott elvárások, mind a külső nyomás nagy. Így pedig a munka-magánélet egyensúly megteremtése kizárólag egyéni felelősségnek, hiánya pedig saját kudarcnak tűnik. Magát a szervezeti keretet, amibe a munkavállalók beágyazódnak, a ki nem mondott elvárásokat, informális normákat pedig leggyakrabban figyelmen kívül hagyjuk. Éppen ezért azok a folyamatok is láthatatlanok maradnak, amelyek a rugalmas munkalehetőségek körüli félreértéseket, nem várt mellékhatásokat eredményezik.

Nem mindegy tehát, hogy milyen célból használjuk a flexibilitást. De mi a helyzet a rugalmassághoz való hozzáféréssel? Kik élvezhetik előnyét és kik azok, akik akadályokba ütköznek? A következő fejezet a rugalmas munkalehetőségek körüli egyenlőtlenségek kérdésével foglalkozik.

Felhasznált irodalom:

  • Coser, L. A. (1974): Greedy Institutions. Patterns of Undivided Commitment. New York, The Free Press.
  • Hochschild, A. (2001): The Time Bind: When Work Becomes Home and Home Becomes Work. New York, Holt Paperbacks.
  • Wajcman, J. – Edwards, P. (2005): The Politics of Working Life. New York, Oxford University Press.
  • McCauley, C. – Rozin, P. – Schwartz B., – Wrzesniewski, A. (1997): Jobs, Careers, and Callings: People’s Relations to Their Work. Journal of Research in Personality, 31 (1): 21-33.

 

Szerző: Dr. Geszler Nikolett, az Ipsos Customer Experience osztályának kutatója, az EMagnet (Employee Magnet) adatalapú HR támogató csomag termékfejlesztő csapatának tagja. Az Ipsos és a Café PR közös terméke személyre szabott megoldást kínál a munkavállalói élmény iránt elhivatott vállalatok számára jelenlegi és potenciális munkavállalóik motivációinak megértéséhez és elköteleződésük növeléséhez. Az EMagnet szolgáltatásunkról bővebben itt olvashat.

Cikksorozat további részei:

Dr. Geszler Nikolett
Account Manager, CEM
Nikolett.Geszler@ipsos.com
Tel: + 36 30 836 3589