Etapas, no edades: Lo que los lugares de trabajo no entienden sobre las generaciones
El debate sobre las generaciones en el ámbito laboral está presente en todas partes: en los consejos de administración, en los medios de comunicación, en las consultorías de gestión y en las estrategias de recursos humanos. Pero, ¿y si este no es el tema adecuado?
Todos hemos oído decir que la nueva generación de trabajadores es "indisciplinada", "arrogante" y "supuestamente odia trabajar" , mientras que el resto simplemente seguimos adelante. Pero esta es una historia que se repite cada vez que aparece una "nueva" generación.
No se trata de la fecha de nacimiento. Nuestros datos más recientes muestran un ciclo laboral consistente —optimismo, presión y luego estabilidad— que se desarrolla de forma predecible a medida que avanzan las carreras y las etapas de la vida. ¿Generación Z, Millennials, Generación X? Todos están en la misma sintonía, solo que en momentos diferentes.
Por qué estamos obsesionados con las generaciones (y por qué nos equivocamos)
Las etiquetas generacionales son seductoras. Son intuitivas, fáciles de compartir y dan la sensación de explicarlo todo. Crean grupos basados en experiencias y cultura compartidas. Son el cebo perfecto para los clics. Y precisamente por eso se han convertido en una herramienta atractiva para comprender las diferencias en el comportamiento en el ámbito laboral.
Sin embargo, las pruebas no son concluyentes. Un metaanálisis de 2024 sobre estudios generacionales en el ámbito laboral halló pocas diferencias significativas entre generaciones en diversos resultados, como los valores laborales, el compromiso organizacional, el estrés y la implicación.
De manera similar, Bobby Duffy, profesor de políticas públicas y director del Instituto de Políticas del King's College de Londres, y autor de El mito generacional , sostiene que gran parte de lo que se considera una nueva e impactante perspectiva sobre el cambio generacional probablemente sea engañoso o erróneo: «El pensamiento generacional es una idea realmente poderosa que ha sido terriblemente corrompida por mitos, estereotipos y clichés terribles» ( Bobby Duffy, TEDxNewcastle, 2023 ).
Sí, existen diferencias entre los distintos grupos de edad. Pero se trata de contexto, no de carácter. Y le estamos dando demasiadas vueltas al asunto.
Cuatro mitos generacionales que nuestra investigación desmiente
La última investigación de Ipsos reveló suposiciones sobre las diferentes edades en el trabajo que reflejan algunos de los estereotipos generacionales comunes con los que nos hemos familiarizado, pero que no son necesariamente ciertos. Aquí presentamos algunos de los ejemplos más llamativos.
Mito 1: Los trabajadores jóvenes carecen de compromiso.
Lo que la gente supone: Los menores de 25 años no se sienten orgullosos de su organización y no se quedarán. Solo el 9% cree estar comprometido (frente al 34-54% de los grupos de mayor edad).
Lo que es cierto es que los menores de 25 años tienen los niveles de orgullo más altos de todos los grupos (78% frente a un promedio del 76%). Sí, su intención de quedarse es menor (67% frente al 78%), pero el compromiso no es el problema .
Nuestra investigación también reveló que los menores de 25 años reportan los niveles más altos de soledad (40%) y aburrimiento (43%) en el trabajo, junto con la menor sensación de pertenencia.
No se trata de rasgos de personalidad. Son una consecuencia estructural de incorporarse al mercado laboral durante la era del teletrabajo, en la que la distancia física, inevitablemente, crea distancia psicológica.
Mito 2: Los trabajadores a mitad de su carrera profesional priorizan el equilibrio entre la vida laboral y personal.
Lo que la gente supone: El grupo de edad de 36 a 45 años valora el equilibrio por encima de todo (el 51% cree esto).
Lo que es cierto es que son quienes más sacrifican el equilibrio. Este grupo trabaja fuera de su horario laboral, asume tareas adicionales y se siente bajo una presión constante mayor que cualquier otro grupo de edad. Esto presenta todas las características del segmento medio de la fuerza laboral, que enfrenta una mayor presión al tener que gestionar responsabilidades cada vez mayores y en constante cambio.
Sin embargo, dado que la satisfacción laboral en este grupo se mantiene alta (78%), la situación es más compleja que una simple sobrecarga. Es probable que estos comportamientos reflejen una combinación de presión estructural y esfuerzo discrecional genuino, donde las personas se ven sobrecargadas pero también comprometidas. No distinguir entre ambos conlleva el riesgo de que un compromiso saludable se convierta silenciosamente en agotamiento.
Este grupo es más importante de lo que creemos. Como mandos intermedios, influyen en la experiencia de cada trabajador joven que se incorpora a la organización. Proteger su bienestar es proteger la cultura de la empresa.
Mito 3: Los jóvenes son nativos digitales, los trabajadores mayores son tecnófobos.
Lo que la gente supone: Los menores de 35 años se sienten completamente cómodos con la tecnología (entre el 46% y el 62% lo creen), mientras que los mayores de 46 años se resisten a ella (solo entre el 9% y el 15% se sienten cómodos).
Lo que es cierto es que ambos grupos tienen dificultades, solo que de forma diferente.
Un estudio de The Prince's Trust reveló que el 37 % de las personas de entre 16 y 30 años temen carecer de las habilidades digitales necesarias para conseguir un buen trabajo. Asimismo, Jobs for the Future constató que los trabajadores al inicio de su carrera profesional se ven afectados de forma desproporcionada por la IA, pero solo uno de cada tres afirma que su empleador les proporciona la formación o la orientación necesarias para utilizarla eficazmente.
La suposición de resistencia o incompetencia entre los grupos de mayor edad es igualmente errónea. Las investigaciones demuestran sistemáticamente que la diferencia entre los usuarios de tecnología jóvenes y mayores no radica en el uso real, sino en la confianza . Una vez que los trabajadores mayores superan la barrera inicial de la confianza, están deseosos y entusiasmados por aprender , y aportan el criterio necesario para saber cuándo confiar en los resultados de una herramienta y cuándo cuestionarlos.
Por lo tanto, la cuestión no es quién tiene mayor capacidad digital según la edad, sino si las organizaciones están desarrollando el tipo adecuado de capacidad digital en todos los grupos.
Mito 4: Los trabajadores mayores son los que se sienten más irrespetados.
Lo que la gente supone: Las personas mayores de 56 años se sienten más incomprendidas por otros grupos de edad (el 39% cree esto).
Lo que es cierto es todo lo contrario. Solo el 21% de los mayores de 56 años afirma sentirse irrespetado, el porcentaje más bajo de todos los grupos. Mientras tanto, el 40% de los menores de 25 años se siente así, casi el doble.
Este malentendido mutuo es quizás la ilustración más clara de lo que sucede cuando no se cuestionan los prejuicios generacionales. Al sobreestimar la vulnerabilidad y el aislamiento de los trabajadores mayores y subestimar la experiencia de los más jóvenes, perpetuamos los estereotipos generacionales.
Con una plantilla que es a la vez la más diversa en edad y la más fragmentada, las organizaciones que no cuestionan estas ideas erróneas corren el riesgo de ampliar activamente la distancia entre los diferentes grupos en un momento en que la conexión nunca ha sido tan difícil de construir ni tan necesaria de mantener.
La realidad: es un ciclo de vida, no una generación.
Analizamos nuestros datos de referencia, que comprenden más de 3,5 millones de respuestas recopiladas durante un período de dos años, de empleados de entre 16 y más de 66 años de diversos sectores, puestos y regiones, para comprender cómo evolucionan las percepciones del trabajo con el tiempo. No encontramos diferencias generacionales. Encontramos una progresión.
Etapa 1: Optimismo inicial
Al incorporarse al mundo laboral, las personas se ven impulsadas por un optimismo y una energía naturales, así como por el deseo de alcanzar la independencia y la seguridad financiera. Si bien esto suele darse con mayor frecuencia en los jóvenes, no es una experiencia exclusiva. También observamos un mayor optimismo hacia el trabajo en las personas que se unen a una organización, independientemente de su edad.
Etapa 2: El punto de presión
Este optimismo inicial acaba dando paso al pragmatismo a medida que la realidad del trabajo se impone. Conforme las carreras profesionales progresan y las personas asumen más responsabilidades —generalmente en función de su edad y experiencia—, la presión aumenta. Es aquí donde observamos sistemáticamente una población de clase media con una mayor presión, que suele encontrarse en puestos de media antigüedad, en cargos de gestión intermedia y que debe conciliar más responsabilidades personales y familiares.
Etapa 3: Compromiso selectivo
Con el tiempo, a medida que los empleados alcanzan una etapa más avanzada de su vida laboral, sus necesidades cambian y surge una relación más selectiva con el trabajo. En esta etapa, es más probable que tengan menos confianza en el liderazgo, la comunicación y el desarrollo, especialmente si no ocupan puestos de liderazgo. Al mismo tiempo, muestran mayor satisfacción, alineación de valores y sentido de pertenencia. Esto suele reflejar una relación a largo plazo con la organización, donde el compromiso de permanecer en ella es alto, pero también lo es el escepticismo y la desvinculación selectiva, impulsada por una mayor nostalgia por "los viejos tiempos", lo que alimenta la idea de que las generaciones mayores se resisten al cambio.
Así pues, si bien existen diferencias entre los distintos grupos de edad en el ámbito laboral, no se trata de una cuestión generacional, sino de una cuestión de etapa vital, influenciada por patrones que son repetibles y predecibles a lo largo del ciclo laboral, aunque se experimenten con varios años de diferencia.
Qué significa esto para las organizaciones
Los resultados de nuestra investigación simplifican, de hecho, la agenda futura en materia de fuerza laboral.
Sí, las cosas están cambiando y las organizaciones necesitarán estrategias que puedan evolucionar y adaptarse, pero el hecho de que veamos patrones repetidos en la percepción y el comportamiento en el lugar de trabajo significa que podemos guiarnos por la evidencia y la experiencia, no por suposiciones.
Las organizaciones que actualmente analizan su estrategia de fuerza laboral futura desde una perspectiva generacional deberían adoptar un enfoque que considere tanto la etapa de vida como al empleado, lo que permitirá una acción más específica y eficaz en lugar de reforzar los estereotipos que generan una mayor desconexión.
Aquí hay tres acciones clave que puedes tomar para facilitar este cambio:
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Segmenta de forma más inteligente
Si tu estrategia de gestión de personas se basa en cohortes generacionales, probablemente estés diseñando intervenciones para un estereotipo en lugar de para una necesidad real, e invirtiendo en los lugares equivocados. La antigüedad, la etapa de la vida, la experiencia y el tipo de puesto influyen mucho más en las necesidades de los empleados y en su experiencia laboral que su generación.
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Facilitar conversaciones reales entre diferentes grupos de edad.
Uno de los hallazgos más sorprendentes de esta investigación es la frecuencia con la que los diferentes grupos de edad malinterpretan a los demás. Para evitar estos malentendidos, las organizaciones deben crear proactivamente las condiciones para que las personas puedan expresar sus verdaderas experiencias laborales, fomentando la escucha activa entre equipos, niveles y etapas profesionales. Esta es una de las herramientas más valiosas y menos utilizadas para las organizaciones que desean construir culturas verdaderamente inclusivas.
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Colabora para acabar con los estereotipos.
Crea oportunidades deliberadas para el trabajo intergeneracional, la mentoría y el intercambio de habilidades con el fin de desafiar los prejuicios generacionales. Solo cuando las personas trabajan juntas descubren que esos prejuicios eran erróneos. Por ejemplo, la brecha de confianza digital entre trabajadores jóvenes y mayores se aborda mejor no mediante programas de capacitación separados, sino a través de una colaboración estructurada, donde los trabajadores más jóvenes comparten su familiaridad con las herramientas y los mayores comparten el criterio para utilizarlas correctamente.
Puede que el mundo laboral esté cambiando, pero las personas no están cambiando tanto como creemos.
Si bien la inteligencia artificial, el trabajo híbrido, la incertidumbre económica y los cambios demográficos son fuerzas reales que tendrán un impacto diferente según la etapa de la vida y la carrera profesional en la que se encuentre cada persona, los factores que realmente impulsan a las personas en el trabajo permanecen inalterables.
Nuestro deseo de estabilidad y seguridad, de contribuir de forma significativa, de tener una conexión genuina y de crecer se manifiesta en patrones reconocibles en todas las etapas de la vida laboral de una persona, independientemente de la generación.
Las organizaciones no necesitan una estrategia de recursos humanos para una nueva generación; necesitan una que se adapte al ciclo natural de la vida humana y que sea consciente de los contextos externos cambiantes, y que responda a ellos.
Emily Cooke es Directora de Experiencia Global del Empleado en Ipsos.
