L’anticipation stratégique du succès d’un produit

Sur les marchés émergents

Examinons d’abord l’anticipation stratégique dans le cadre du lancement d’une nouvelle marque, ou mieux encore, d’une nouvelle marque dans une nouvelle catégorie. Plats spéciaux pour micro-ondes, jus de fruits en packagings aseptisés, ‘wine coolers’ (vin+soda), lecteurs MP3 ou voitures électriques, tous sont ou ont été en leur temps des exemples de marchés émergents.

Au tout début du processus d’innovation, l’entreprise procède à une étude d’opportunité et définir les priorités de développement des nouveaux produits :

Opportunité interne :

• Quels sont nos principaux atouts et compétences pour pénétrer ce marché ?

Opportunité Externe :

• Quelle sera la taille de ce nouveau marché, une fois parvenu à maturité ?
• Quel concurrent pourrait aussi pénétrer ce marché ? Quand ?
• Nos points de différenciation sont-ils suffisamment forts par rapport à chacun de nos concurrents ?
• Quel est le niveau d’investissement marketing nécessaire pour être compétitif ?

Il est difficile de trouver des données pertinentes sur les marchés vraiment émergents. Comment dès lors, les sociétés doivent s’organiser pour anticiper de manière stratégique la taille d’un marché, les nouveaux entrants potentiels et les besoins en investissement ?

Aujourd’hui, la plupart des entreprises ont recours aux études de marché pour répondre à ces questions. Malheureusement, cela peut parfois les induire en erreur. Le marché des ‘wine coolers’ est à cet égard très révélateur. Plusieurs marques de ces boissons alcoolisées prêtes à boire sont aujourd’hui commercialisées dans la plupart des marchés. Il y a vingt ans, le tout nouveau marché des ‘wine coolers’ s’est imposé quasiment du jour au lendemain, initialement en Californie. A cette époque, la mode était au mélange de jus de fruit frais et d’eau gazeuse pour obtenir une boisson rafraîchissante. Une équipe entreprenante de la Napa Valley (Californie) eut alors l’idée de lancer le premier ‘wine cooler’ alcoolisé : le California Cooler. Les études de marché ont encouragé l’entreprise à lancer la marque et les investisseurs à apporter leur capital : les résultats montraient que les intentions d’achat étaient très élevées et les investisseurs en attendaient d’importants retours sur investissement. C’est alors que E. J. Gallo (Bartles & Jaymes) et Seagram, deux géants des spiritueux, sont rapidement arrivés sur le marché avec leurs propres produits, et ont raflé la mise. Les investisseurs de California Cooler étaientils alors au fait de l’anticipation stratégique ?

Modéliser l’anticipation stratégique

Ipsos Novaction & Vantis a développé des modèles extrêmement précis de simulation de marché qui aident les entreprises à mettre au point des stratégies performantes pour naviguer sur des marchés concurrentiels. Ces modèles ont été développés à partir de nos bases de données comprenant plus de 8000 lancements de produits et de l’analyse des évolutions de marchés lors de l’arrivée d’un ou plusieurs concurrents d’une même catégorie de produits.

Notre expérience montre que sur les marchés émergents, les études de marché traditionnelles ne parviennent pas à prédire le succès d’une marque. Alors que les intentions d’achat étaient très élevées pour California Cooler, Bartles & Jaymes et Seagram performaient également très bien. Cependant les parts de marché réelles n’étaient pas du même ordre.

Le second enseignement est la très forte corrélation entre les parts de marché d’une marque et les trois facteurs suivants : (1) l’ordre d’entrée de la marque dans la catégorie ; (2) l’investissement marketing autour de la marque ; (3) la différenciation de la marque par rapport à ses concurrents (telle que mesurée par les études).

Le tableau suivant illustre l’importance considérable de l’ordre d’entrée sur un marché. Selon que la marque arrive en première, deuxième ou troisième position, sa part de marché de la marque sera très variable. L’anticipation stratégique d’un ou deux concurrents puissants préemptant votre territoire de marque ou suivant votre marque sur le marché, permet de prévoir très précisément les effets produits par l’arrivée de ces nouveaux concurrents sur vos ventes.

Dans l’exemple précédent, California Cooler était le premier sur le marché. Si l’ordre d’entrée était le seul critère, ce produit aurait dû conserver environ 50 % des parts de marché après l’arrivée de Bartles & Jaymes et de Seagram.Mais ce critère n’explique pas tout. Quand on modélise l’anticipation stratégique, il faut prendre en compte l’investissement marketing. E. J. Gallo (Bartles & Jaymes) et Seagram, grâce à d’importants budgets marketing et de bonnes relations avec les distributeurs ont sorti California Cooler – dont les capacités d’investissement étaient plus faibles – du marché. Les modèles de simulation de marchés d’Ipsos Novaction & Vantis prennent en compte la façon dont une marque va réagir en fonction des investissements marketing, de son ordre d’entrée sur le marché, et de sa capacité de différenciation par rapport à la concurrence, telle qu’elle est mesurée dans nos études. Ces modèles aident ainsi les entreprises à comprendre pourquoi une marque a du succès ou non.

Sur les marchés matures

Modéliser l’anticipation stratégique est également très important sur des marchés existants où il faut défendre sa marque face aux nouveaux entrants.

Prenez l’exemple du marché mondial de la hi-fi, longtemps dominé par le disque compact (CD). Pendant des années, l’industrie de la musique a utilisé le CD comme plate-forme de distribution de titres préenregistrés. Il y a quelques années, Sony a réussi à séduire les Japonais avec son mini-disque (MD), un CD miniature qui permet en plus d’enregistrer la musique.Très vite, au Japon, le lecteur MD a pris d’importantes positions sur le marché des ‘baladeurs.’ Grâce à ses modèles marketing, Ipsos Novaction & Vantis a aidé les fabricants de CD à comprendre les raisons du succès du MD de Sony. Mieux encore nous avons guidé leurs efforts d’anticipation stratégique pour mettre au point la meilleure stratégie de défense sur les autres marchés contre l’entrée du Mini Disc.

Les techniques d’études fondées sur les modèles de choix (choiced-based modelling), quand elles sont bien calibrées pour reproduire la dynamique vente-achat qui existe entre l’entreprise et les consommateurs peuvent produire des simulations de marché d’une grande fiabilité.Tout d’abord, l’échantillon interrogé doit précisément reproduire les acheteurs-cibles potentiels. Ensuite, le consommateur doit être suffisamment ‘éduqué’ pour comprendre, au cours du test, les avantages du produit. Enfin, le choix du consommateur doit être étudié sous différentes configurations de produits, de marques, de prix et modes de distribution sur le marché cible. En plus de simuler les effets liés à l’arrivée sur le marché d’un nouveau concurrent, ces techniques identifient les principaux critères de variation des parts de marché. Nos clients peuvent alors défendre leurs produits grâce à des stratégies marketing efficaces.

Lorsque le mini-disque a fait son entrée sur le marché du CD, il a remporté un grand succès au Japon. Il offrait l’avantage de pouvoir tenir dans la poche, ce qui est idéal pour les millions de personnes qui passent des heures dans le train pour se rendre à Tokyo. Par ailleurs, cette population avide de technologie a répondu favorablement à la possibilité d’enregistrer la musique qu’offrait le mini-disque. En Amérique du Nord, ce produit a pourtant été un échec. Sur ce marché, le consommateur retire une gratification immédiate de l’achat de CD pré-enregistrés. La technologie des CD enregistrables (CD-R) s’est avérée une bonne parade à l’arrivée des mini-disques. La taille et la possibilité d’enregistrer étaient des bénéfices moindres pour les Nord-Américains qui préfèrent avoir en permanence un choix de musique préenregistrée, compatible avec une vaste collection de CD. Sans le modèle d’anticipation stratégique d’Ipsos Novaction & Vantis, les fabricants de CD auraient peut-être suivi Sony et développé la catégorie des mini-disques, au détriment d’un marché du CD encore fort rentable.

Ipsos Novaction & Vantis est le leader mondial du conseil aux entreprises sur le segment stratégique de la réduction des incertitudes liées aux actions de la concurrence. L’anticipation stratégique peut désormais être modélisée et exprimée en termes financiers clairs, conférant ainsi plus de crédibilité aux prévisions de retour sur investissement.

Ed Wolkenmuth est le fondateur de la division Vantis et aujourd’hui Président d’Ipsos Novaction & Vantis North America. Il a 30 ans d’expérience en marketing, études de marché, prévision et modélisation des ventes au service de diverses industries.