Segmentation : concilier l’opérationnel et le stratégique

Avec la numérisation de nos économies, les consommateurs exigent toujours plus de personnalisation. Et les entreprises ont accès à de nouveaux modes de pilotage de leur marketing, celui-ci devenant de plus en plus « en continu » et quasi individuel. Dans ces conditions, comment concilier l’impératif du regard stratégique, pour lequel les segmentations constituent un outil essentiel, avec cette exigence d’hyper-opérationnalité ? Agnès Gilbert, Chief Digital Officier, Ipsos et Joël Degrandsart, Directeur de Clientèle, Ipsos Marketing, livrent leurs convictions sur la question à Thierry Semblat pour Market Research News.

Segmentation : concilier l’opérationnel et le stratégique

Auteur(s)

  • Agnès Gilbert Chief Digital Officer, Ipsos
  • Joël Degrandsart Directeur de Clientèle, Ipsos Marketing
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Propos recueillis par Market Research News :

MRNews : Élaborer des segmentations satisfaisantes a toujours été un challenge, y compris pour des marketeurs aguerris. Voyez-vous des évolutions marquantes quant aux interrogations des entreprises ou à leur façon d’aborder ce sujet ?

Agnès Gilbert et Joel Degrandsart (Ipsos) : La « tension » naturelle qui existe au sein des entreprises entre le stratégique et l’opérationnel a toujours existé. Mais elle s’est sans doute exacerbée ces dernières années avec la numérisation de nos économies. Le besoin de segmenter le marché est toujours aussi présent, mais la logique du marketing one to one est de plus en plus forte, les attentes des consommateurs étant de plus en plus individualisées et personnalisées. Il faut parvenir à concilier ces deux logiques, ce qui n’est en effet pas si évident.

C’est internet et la diffusion des usages numériques qui renforce cette exigence d’une personnalisation croissante des offres et des actions marketing ?

Oui, clairement. Avec le digital en effet, la prise de pouvoir des consommateurs est de plus en plus forte, et elle va dans le sens d’une individualisation de la demande. Mais de l’autre côté de la barrière, les annonceurs ont bien compris que les données qu’ils pouvaient récupérer sur leurs clients et prospects étaient un véritable actif. Et l’équipement en systèmes d’information de plus en plus développés et combinés au programmatique leur ont permis non seulement d’affiner la connaissance de leurs cibles mais également de les piloter grâce aux DMP en « audience planning ». Il est devenu possible de segmenter de plus en plus finement, à tel point que le Chief Marketing Officer d’Unilever parle de « segments d’une personne » (« segments of one »).

Segmenter au sens classique du terme reste cependant une nécessité…

Oui. Cela reste indispensable pour que l’entreprise puisse poser un regard stratégique. Le poids d’internet ne cesse de progresser dans nos économies, mais il ne faut pas perdre de vue qu’aujourd’hui encore, la distribution physique reste largement majoritaire par rapport au e-commerce. Pour le commerce de détail par exemple, internet reste en France en deçà de la barre des 10% du CA. Pour les plus gros industriels, nous sommes plutôt aux alentours de 20%, ce qui signifie donc que 80% de leur activité se joue dans l’univers physique, où segmenter est incontournable.

Ces deux logiques — celle de la segmentation et de la personnalisation — sont-elles véritablement conciliables ? Peut-on être à la fois dans le stratégique et l’opérationnel ?

La vraie difficulté consiste en effet à trouver la juste articulation entre ces deux logiques, mais cela nous semble néanmoins possible.
Notre première grande conviction est qu’il y a un intérêt majeur à segmenter les marchés selon des composantes qui soient relativement « hautes », plus hautes en tout cas que ne le sont les attitudes et les comportements de nos bonnes vieilles U&A, qui sont enfermées dans le pré-carré de la catégorie de produits ou de services étudiée. C’est ce que nous faisons notamment avec nos approches Censydiam (NDLR : voir cette interview) qui nous permettent de segmenter des populations en fonction d’un certain nombre d’émotions fondamentales, que l’on peut assimiler à des valeurs. Nous partons de ces composantes qui correspondent à ce qu’il y a de plus profond chez les individus ; cela constitue un socle pour les caractériser de façon très transversale, et sur lequel on va pouvoir ajouter les éléments descriptifs intéressants pour le travail opérationnel, les comportements en particulier.

La première étape consiste à définir le pattern émotionnel des individus, celui qui correspond à la segmentation stratégique. Et vient ensuite une qualification plus fine à des fins opérationnelles ?

Les deux démarches sont possibles. On peut sélectionner des individus sur la base de leurs comportements online, puis les interroger pour identifier à quel segment « émotionnel » il convient de les associer. Ou, à l’inverse, commencer par les rattacher à cette segmentation pour les décrire selon les variables opérationnelles qui permettront notamment de détecter quels sont les meilleurs endroits et les meilleurs moments pour s’adresser à eux.
En tout état de cause, il est indispensable à notre sens d’hybrider les sources, et de croiser ces grandes familles de données (émotions, attitudes, comportements…), ce qui est la condition sine qua non pour concilier le stratégique et l’opérationnel.

Cette segmentation via les émotions, au travers d’un outil comme Censydiam, peut sembler avoir la vocation d’être universelle… Est-ce le cas ? Cette option est-elle vraiment réaliste ?

Il y a en effet un certain parti-pris d’universalité, cette segmentation reposant sur un socle de 8 émotions fondamentales, définies à partir des recherches faisant autorité pour ce qui est de la psychologie humaine. Mais il faut néanmoins veiller à ce que la transposition fasse sens, à la fois du point de vue des pays mais aussi des catégories de produits étudiés. Elle sera peut-être moins pertinente dans des univers où les composantes fonctionnelles priment très nettement sur des variables émotionnelles. Elle est à contrario particulièrement intéressante à appliquer dans des démarches internationales, en ce sens qu’elle permet de construire une cartographie commune aux différents pays.
Elle a aussi à nos yeux le gros avantage de pousser la marque dans une réflexion sur les valeurs qui sont les siennes. Qu’a-t-elle à dire ? À qui ?

L’entreprise segmente son marché pour pouvoir définir ses choix, ses priorités… Mais doit-elle nécessairement intégrer ses valeurs dans la construction de la segmentation ?

Oui, c’est notre vision. Cela nous semble être un écueil assez fréquent pour les entreprises que de chercher à séduire toutes les cibles et, en amont, de segmenter le marché de sorte que toutes les cibles soient intéressantes pour elles. On ne peut pas être en affinité avec tous les publics. Il nous semble donc préférable que la segmentation permette à la marque de cartographier son marché aussi en fonction des valeurs qui sont les siennes, pour repérer les cibles qui seront à prioriser ou au contraire à délaisser.

Voyez-vous d’autres pièges importants à éviter dans la définition des segmentations ?

L’enjeu de la pérennité des segmentations est important. L’exercice est fait pour durer quelques années, faute de quoi il perd sa valeur de repère stratégique. Mais il ne faut également pas tomber de l’autre côté du cheval en conservant une segmentation qui serait devenue caduque au regard des évolutions du marché. Aussi pertinente soit-elle à un instant T, une segmentation ne peut pas être figée dans le temps, il faut savoir la faire évoluer pour être en phase avec les drivers du marché.

Quels sont les indices qui permettent de s’en rendre compte ? Peut-être à partir de certains exemples ?

Un fléchissement des performances est bien souvent le signal que la grille de lecture du marché n’est plus adaptée, mais cela signifie que le mal est fait… Avant que cela ne se produise, il convient d’être extrêmement vigilant sur les signaux faibles, sur tout ce qui indique un possible changement de l’attitude ou des comportements des consommateurs. Si l’on prend le marché de l’automobile par exemple, voilà un univers où il serait dangereux de sous-estimer les effets générationnels, les jeunes acheteurs d’aujourd’hui raisonnant beaucoup plus dans une logique d’usage que dans une perspective statutaire, comparativement à leurs parents. Dans l’univers de l’alimentaire, on voit là aussi des attitudes et des représentations nouvelles prendre de plus en plus de poids, comme l’éco-responsabilité ou la perception de ce qui est réellement sain. Certaines attitudes peuvent être « gratuites » : au moins pendant un certain temps, elles ne se traduisent pas dans les comportements.
Mais des changements rapides peuvent intervenir, dont il faut absolument tenir compte. Le travail de veille est donc fondamental pour détecter ses signaux, en mesurer l’importance et ainsi pouvoir les implémenter au bon moment. Pour certains marchés, les évolutions semblent relativement lentes, ce qui donne l’impression de pouvoir s’adapter facilement. Mais les accélérations peuvent être foudroyantes ; on le voit par exemple sur des marchés comme celui du transport ou de l’hôtellerie, avec le formidable développement d’AirBnB…

Cet exemple pose la question du périmètre de marché à prendre en considération…

Vous avez tout à fait raison. C’est en effet un risque très important que celui d’avoir une vision trop restrictive de son marché, et ne prenne pas suffisamment compte de la concurrence indirecte. Pour bien segmenter un marché, le préalable est de bien le définir, avec une vision qui ne soit ni trop étroite ni trop large.

Une dernière question enfin : quels ont été les plus beaux cas d’échecs auxquels vous avez été confrontés, et quelles en étaient les raisons ?

Les échecs se produisent assez régulièrement au moment du déploiement, lorsqu’il faut embarquer tout le monde dans un langage commun. Cela exige des ressources budgétaires ou même tout simplement du temps, plus que cela n’est souvent anticipé. C’est une des raisons qui incitent nos clients à nous demander d’être plus présent dans ces phases d’accompagnement, pour contribuer à ce que les messages clés passent le mieux et le plus largement possible, sans que la déperdition soit trop forte. C’est d’autant plus important que ce sont des chantiers que l’on adresse pour plusieurs années comme nous l’avons évoqué. Il faut donc se donner les meilleures garanties de réussite, plutôt que de trainer une segmentation ratée comme un boulet.

Auteur(s)

  • Agnès Gilbert Chief Digital Officer, Ipsos
  • Joël Degrandsart Directeur de Clientèle, Ipsos Marketing

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