Stratégies globales, régionales et locales La recherche internationale à la croisée des chemins

Il y a quinze ans, les multinationales s’implantaient en Amérique latine à coup de capitaux et d’investissements massifs. Dans les secteurs de la grande consommation, des services et des biens durables, ces entreprises ont rapidement gagné des parts de marché et étendu leurs opérations par le biais d’acquisitions et de joint ventures.

Ceci a déclenché de vastes campagnes marketing et de nombreux lancements voire re-lancements de produits. Les équipes marketing ont apprécié la liberté de pouvoir développer des stratégies de marque localement en adéquation avec les goûts des consommateurs, allant même jusqu’à tester et distribuer des offres identiques sous des noms différents.

Ainsi, le détergent Omo au Brésil avait le même positionnement que Ala en Argentine. Le shampooing Sedal en Argentine – et commercialisé sous ce même nom au Brésil – s’appelait Sunsilk au Mexique et dans tous les pays andins. Procenex, nettoyant pour sols en Argentine était au Brésil connu sous le nom deVeja. L’édulcorant Equal, ainsi baptisé au Brésil et dans la zone andine, s’appelait Canderel au Mexique et NutraSweet dans le reste du continent.


L’émergence d’une stratégie de marque globale

Les années 90 se sont caractérisées par la globalisation des marques au détriment des identités locales et des noms de marques. La volonté d’harmonisation mondiale primait sur les différences culturelles, les habitudes et l’histoire des marques. Plusieurs sociétés désireuses de s’implanter sur le marché régional des produits de grande consommation, principalement dans l’alimentaire, n’ont pas réussi à percer du premier coup. Dans la plupart des cas, leur échec s’explique par la conviction des responsables marketing qui pensaient qu’une proposition présentant d’excellentes performances dans son pays d’origine pouvait être exportée directement, sans ajustement préalable. La forte pression pour une harmonisation rapide des offres a eu des conséquences négatives pour les entreprises qui ont négligé les phases de test et d’évaluation de potentiel.

Ainsi deux marques très connues qui n’avaient pas mesuré l’importance d’adapter leur produit à la culture des consommateurs ont raté leur introduction en Argentine. C’est un pays où la pizza est très bien acceptée, mais Pizza Hut y a échoué. Les Argentins raffolent de pizzas à pâte fine, lesquelles sont vendues dans de petits commerces, avec ou sans marque, dans différentes gammes de prix ; cependant Pizza Hut n’a pas su devenir l’emblème des « tartes italiennes » pour les Argentins.

Dunkin’ Donuts, leader mondial des beignets, est une autre illustration d’une marque de très grande renommée qui n’a pas su s’exporter en Argentine. On trouve des pâtisseries partout dans le pays : elles vendent des produits bon marché. Les Argentins ont un faible pour les viennoiseries, croissants et autres gâteaux à la crème, qu’ils jugent moins écoeurants et plus savoureux que les beignets. Dunkin’ Donuts ne pouvait pas rivaliser avec des pâtisseries argentines au coeur de la tradition historique et culturelle du pays.

Aujourd’hui, en Amérique latine, Ipsos Novaction & Vantis apporte à ses clients multinationaux l’éclairage qui permet de comprendre les différences d’attentes et de perceptions des consommateurs pays par pays, préalable indispensable pour effectuer avec succès les ajustements nécessaires au lancement d’une d’offre globale. Nous identifions la combinaison adéquate entre attrait global et goûts locaux, celle qui apportera l’avantage concurrentiel décisif aux marques de nos clients. Nos outils de prévision et de modélisation, alliés à notre expertise locale en matière d’analyse et de diagnostic et notre compréhension des critères de choix de chaque marché, nous ont permis d’identifier avec précision les clés des succès marketing locaux.

Nos études ne cessent de le confirmer : ce sont les concepts novateurs adaptés aux besoins, à la culture et aux comportements des différents marchés qui donnent vie aux nouveaux produits et les font prospérer. Le challenge marketing consiste donc à transformer une stratégie globale en une exécution régionale dans un contexte d’intense concurrence ; dans de nombreux pays, les multinationales ont en effet appris à planifier leurs lancements sur les différents marchés grâce aux technologies et aux nouvelles données consommateurs recueillies au plan local.

Les entreprises gagnantes sont celles qui identifient et comprennent les différences qui existent d’un marché à un autre en termes d’attentes des consommateurs ; celles qui savent adapter leur stratégie mondiale pour capitaliser sur les spécificités régionales.


Comment faire naître des concepts prometteurs ?

Comment prendre l’avantage ? En associant la parfaite connaissance des marchés locaux, aux données et analyses issues de l’observation des consommateurs, aux diagnostics marketing et aux modèles de prévision et de simulation. C’est l’ensemble de ces expertises qui nous permettent d’établir les cartes du comportement des consommateurs, et qui constituent les jalons de toute stratégie marketing innovante et opérationnelle au niveau local. Ces interactions entre expertise locale, études consommateurs et modélisation sont les préalables indispensables à la réussite de vos lancements de produits.

Dans l’industrie de l’électronique grand public, les nouveaux téléviseurs à écran plat ont vu leurs ventes exploser sur un marché devenu mondial. Ipsos Novaction & Vantis a aidé une marque européenne à réussir le lancement de sa gamme. Nous avons identifié les attentes communes aux consommateurs dans les différents pays d’Europe et dans le reste du monde. Avec nos simulations, nous avons démontré comment la marque pouvait être plus efficace encore en adaptant son design et ses actions promotionnelles aux attentes et aux spécificités de chaque pays.

Ipsos Novaction & Vantis a identifié pour chacun d’eux les différents critères de choix de marque, et également simulé et anticipé les volumes de ventes en fonction des plans marketing. Pour ce client, il était important de savoir à quel moment lancer le produit, comment le positionner, et surtout, comment obtenir le meilleur rendement des actions marketing afin d’établir solidement la marque au plan international.

Prévoir dans quelles conditions se déroulera le lancement ou re-lancement d’un produit et proposer au marché des concepts innovants et rentables, telles sont les raisons pour lesquelles les spécialistes du marketing font appel à nos analyses et expertises locales. Cette pratique s’intensifie grâce aux bénéfices de la technologie (aussi bien dans le recueil et le traitement des données que pour la modélisation) qui permet d’accélérer les processus d’innovation et de lancement, où comme chacun le sait le temps est une arme absolue ! Nous sommes à même de proposer des informations toujours plus précises sur les marchés locaux et sur le comportement des consommateurs, des informations plus nombreuses et régulièrement renouvelées, et des prévisions plus rapides et plus fiables.


Une étude de cas mondiale

Ipsos Novaction & Vantis a travaillé avec une multinationale sur le lancement mondial d’un shampooing qui avait connu succès certain en Europe. Nous avons testé le mix marketing et modélisé les volumes de ventes du produit dans 17 pays à travers le monde.


Un concept attrayant mondialement

Dans chacun des pays, nous avons découvert que le principal bénéfice fonctionnel de la marque était très pertinent pour les consommateurs au regard des produits concurrents. Dans 13 des 17 pays testés, le nouveau concept intéressait davantage les consommateurs que ne l’aurait fait un concept moyen. Ces conclusions étaient particulièrement encourageantes pour amorcer le déploiement de la stratégie à l’échelle mondiale !

Malheureusement les taux d’essai et les potentiels de ventes estimés se sont avérés décevants lors des marchés-tests simulés, même en tenant compte des différences de perméabilité des marchés. Ceci était d’autant plus étonnant que le concept initial semblait s’exporter correctement dans chaque pays. Très clairement, les consommateurs des différents pays usaient d’un esprit critique plus fin pour effectuer leur choix. Et on retrouvait ce discernement aussi bien au niveau régional que local.


Les psychologies régionales

Perceptor,SM le produit d’Ipsos Novaction & Vantis conçu pour modéliser les perceptions et le positionnement des marques, a permis de révéler des différences régionales significatives dans la manière dont les consommateurs perçoivent les marques de shampooing. En Europe, les consommateurs lient le bénéfice final attendu d’un shampooing – de beaux cheveux – à leur perception des fonctionnalités du produit. Ceci favorisait la marque testée qui revendiquait un bénéfice très fonctionnel. Pour les Asiatiques, en revanche, le bénéfice fonctionnel et la beauté des cheveux sont des idées totalement différentes et constituent deux ‘drivers’ distincts. En clair, pour que la marque ait du succès en Asie, elle ne pouvait compter sur le bénéfice fonctionnel pour susciter la perception de beauté.

Nous avons établi que la performance de cette marque sur les marchés asiatiques dépendait de la façon dont la publicité réussirait à communiquer les symboles et signes locaux d’une belle chevelure. Le spot publicitaire a été réalisé en Thaïlande. L’équipe de Bangkok s’est appuyée sur des données qualitatives locales pour élaborer un nouveau concept créatif assez séduisant. La création hautement symbolique avait pour but de lier le bénéfice fonctionnel du nouveau shampooing avec le bénéfice final le plus émotionnel possible en terme de beauté du cheveu.Relation qui, rappelons-le, n’existe pas chez les Asiatiques.

Dans tous les pays de la région où elle fut testée, la publicité a obtenu des résultats sur la perception de la fonctionnalité égaux voir supérieurs à ceux du principal concurrent, déjà solidement implanté. Perceptor a mis en évidence que la symbolique fonctionnait très bien auprès des consommateurs thaïlandais, mais que la réaction était plus mitigée dans les autres pays.

La publicité était tout juste acceptable dans les marchés voisins –Malaisie et Singapour – mais elle n’a pas réussi à différencier le produit sur les marchés du Nord-Est de l’Asie, tels que le Japon,Taiwan ou Hong Kong. Les résultats des tests ont été validés ultérieurement par les performances réelles sur le marché : la marque n’a connu de succès durable qu’en Thaïlande où elle est même devenue une marque de premier plan, mais elle a eu beaucoup de mal à s’imposer dans le reste de la région.





Pensez mondial, régional et local

L’exemple précédent met en évidence que la réussite d’un concept attractif sur le plan international dépend de la prise en compte des attentes régionales et locales. C’est un véritable challenge pour les multinationales. Seront gagnantes celles qui ont constitué des équipes intégrées au niveau mondial, capables de travailler et de coordonner leurs efforts à la fois au plan global, régional et local. C’est aussi la raison pour laquelle les équipes d’Ipsos Novaction & Vantis ont adopté des solutions et une organisation leur permettant d’assurer à leurs clients l’expertise des marchés locaux et la capacité de coordonner les savoir-faire au niveau régional et global.


Andrew Till est l’un des directeurs d’Ipsos Novaction & Vantis pour la région Asie Pacifique, dont le siège se trouve au Japon. Andrew a plus de 17 ans d’expérience chez Ipsos Novaction, essentiellement dans la région Asie Pacifique. Il encadre des équipes d’analyses et de clientèle. A la fin des année 80, il a lancé les premiers marchés-tests simulés (STM) Designor® en Asie du Sud-Est et en Chine. Il a depuis participé à la réalisation de plus de 1 000 études de modélisation de marché dans la région, essentiellement pour des multinationales de la grande consommation et de la santé.

Gerardo Martinez Romano est directeur d’Ipsos Novaction & Vantis Argentine et coordinateur régional pour l’Amérique latine. Il a rejoint Ipsos en Argentine en 1996. Il avait auparavant occupé différents postes de direction auprès des grandes multinationales basées en Argentine, telles que Unilever, Kraft Foods et Gillette.