Entwicklungsstufen statt Altersstufen: Was Unternehmen im Umgang mit Generationen falsch verstehen

Dies sind keine Persönlichkeitsmerkmale. Sie sind eine strukturelle Folge des Eintritts in die Arbeitswelt während des Zeitalters der Fernarbeit, in dem physische Distanz unweigerlich psychologische Distanz erzeugt.

Mythos 2: Arbeitnehmer mittleren Alters legen Wert auf Work-Life-Balance.
Was die Leute annehmen: Die Altersgruppe der 36- bis 45-Jährigen legt vor allem Wert auf Ausgewogenheit (51 % glauben das).
Tatsächlich ist es so: Sie opfern am meisten die Work-Life-Balance. Diese Gruppe arbeitet außerhalb ihrer vertraglich vereinbarten Arbeitszeit, übernimmt zusätzliche Aufgaben und fühlt sich stärker unter Druck gesetzt als jede andere Altersgruppe. Dies weist alle Merkmale des „gequetschten Mittelstands“ auf, der unter zunehmendem Druck steht, da er immer mehr und sich schnell verändernde Verantwortlichkeiten bewältigen muss.

Da die Arbeitszufriedenheit in dieser Gruppe jedoch weiterhin hoch ist (78 %), ist das Bild differenzierter als bloße Überlastung. Diese Verhaltensweisen spiegeln wahrscheinlich eine Kombination aus strukturellem Druck und echtem, zusätzlichem Engagement wider, bei dem die Mitarbeiter zwar gefordert, aber auch motiviert sind. Wird zwischen diesen beiden Aspekten nicht unterschieden, besteht die Gefahr, dass gesundes Engagement unbemerkt in Burnout umschlägt.

Diese Gruppe ist wichtiger, als wir annehmen. Als mittlere Führungskräfte prägen sie die Erfahrungen jedes jüngeren Mitarbeiters, der ins Unternehmen eintritt. Schützen Sie ihr Wohlbefinden, und Sie schützen Ihre Unternehmenskultur.

Mythos 3: Junge Menschen sind Digital Natives, ältere Arbeitnehmer sind Technikfeinde.
Die allgemeine Annahme: Personen unter 35 Jahren sind mit Technologie völlig vertraut (46-62 % glauben das), während Personen über 46 Jahren ihr ablehnend gegenüberstehen (nur 9-15 % fühlen sich damit wohl).
Was tatsächlich stimmt: Beide Gruppen haben mit Schwierigkeiten zu kämpfen, nur eben auf unterschiedliche Weise.

Eine Studie des Prince’s Trust ergab, dass 37 % der 16- bis 30-Jährigen befürchten, nicht über die nötigen digitalen Kompetenzen für einen guten Job zu verfügen. Ähnlich zeigte sich in einer Studie von Jobs for the Future , dass Berufseinsteiger die Auswirkungen von KI überproportional stark zu spüren bekommen, doch nur jeder Dritte gibt an, vom Arbeitgeber die notwendigen Schulungen oder Anleitungen für deren effektiven Einsatz zu erhalten.

Die Annahme, ältere Menschen seien resistent oder inkompetent, ist ebenso falsch. Studien zeigen immer wieder, dass der Unterschied zwischen jüngeren und älteren Technologieanwendern nicht in der tatsächlichen Nutzung, sondern im Vertrauen liegt. Sobald ältere Arbeitnehmer die anfängliche Unsicherheit überwunden haben, sind sie lernbegierig und motiviert und verfügen über das nötige Urteilsvermögen, um zu wissen, wann sie den Ergebnissen eines Tools vertrauen und wann sie diese hinterfragen sollten.

Die Frage ist also nicht, wer je nach Alter digital kompetenter ist, sondern ob Organisationen die richtigen digitalen Kompetenzen in allen Gruppen aufbauen.

Mythos 4: Ältere Arbeitnehmer fühlen sich am wenigsten respektiert
Was die Leute annehmen: Menschen über 56 fühlen sich von anderen Altersgruppen am meisten missverstanden (39 % glauben das).
Tatsächlich ist das Gegenteil der Fall . Nur 21 % der über 56-Jährigen geben an, sich nicht respektiert zu fühlen – der niedrigste Wert aller Altersgruppen. Bei den unter 25-Jährigen hingegen empfinden 40 % dies so – fast doppelt so viele.

Dieses gegenseitige Missverständnis ist vielleicht das deutlichste Beispiel dafür, was geschieht, wenn Generationenstereotype nicht hinterfragt werden. Indem wir die Verletzlichkeit und Isolation älterer Arbeitnehmer überschätzen und die Erfahrungen jüngerer unterschätzen, verfestigen wir Generationenstereotype.

Angesichts einer Belegschaft, die gleichzeitig die größte Altersvielfalt aufweist und fragmentiert ist, riskieren Organisationen, die diese Missverständnisse nicht hinterfragen, die Kluft zwischen verschiedenen Gruppen aktiv zu vergrößern – und das zu einer Zeit, in der es noch nie so schwierig war, Verbindungen aufzubauen und gleichzeitig so notwendig, sie aufrechtzuerhalten.

Die Realität: Es ist ein Lebenszyklus, keine Generation.

Wir analysierten unsere Benchmark-Daten, die über 3,5 Millionen Antworten von Beschäftigten im Alter von 16 bis über 66 Jahren aus verschiedenen Branchen, Funktionen und Regionen über einen Zeitraum von zwei Jahren umfassen, um zu verstehen, wie sich die Wahrnehmung von Arbeit im Laufe der Zeit verändert. Wir fanden keine Unterschiede zwischen den Generationen, sondern einen allgemeinen Trend.

Phase 1: Optimismus beim Markteintritt
Beim Eintritt ins Berufsleben bringen viele Menschen einen natürlichen Optimismus und Tatendrang mit, gepaart mit dem Wunsch nach finanzieller Unabhängigkeit und Sicherheit. Dies trifft zwar vor allem auf jüngere Menschen zu, ist aber kein exklusives Phänomen. Wir beobachten auch bei Menschen, die einem Unternehmen beitreten, unabhängig vom Alter einen höheren Optimismus hinsichtlich ihrer Arbeit.

Phase 2: Der Druckpunkt
Dieser anfängliche Optimismus weicht schließlich dem Pragmatismus, sobald man sich mit den Realitäten des Berufs auseinandersetzt. Mit fortschreitender Karriere und zunehmender Verantwortung – typischerweise entsprechend Alter und Erfahrung – steigt der Druck. Hier beobachten wir immer wieder eine „überlastete Mittelschicht“, die sich häufiger in der Mitte ihrer Karriere befindet, Positionen im mittleren Management innehat und vermehrt private und familiäre Verpflichtungen bewältigen muss.

Phase 3: Selektives Engagement
Mit zunehmendem Alter und im späteren Berufsleben verändern sich die Bedürfnisse der Mitarbeitenden, und es entwickelt sich ein selektiveres Verhältnis zur Arbeit. In dieser Phase haben Mitarbeitende häufiger weniger Vertrauen in Führung, Kommunikation und Weiterentwicklung, insbesondere wenn sie keine Führungspositionen innehaben. Gleichzeitig zeigen sie mehr Freude an der Arbeit, eine stärkere Übereinstimmung mit ihren Werten und ein stärkeres Zugehörigkeitsgefühl. Dies spiegelt oft eine langjährige Bindung an das Unternehmen wider, in der die Bindung zwar hoch ist, aber auch Skepsis und selektiver Rückzug, bedingt durch eine verstärkte Nostalgie für „die alten Zeiten“. Dies nährt das Narrativ, ältere Generationen seien veränderungsresistent.

Es gibt zwar Unterschiede zwischen den Altersgruppen am Arbeitsplatz, aber es handelt sich nicht um eine Geschichte der Generationen, sondern um eine Geschichte der Lebensphase, beeinflusst von Mustern, die im Laufe des Arbeitslebenszyklus wiederholbar und vorhersehbar sind, nur eben mit einem Abstand von mehreren Jahren.

Was dies für Organisationen bedeutet

Die Ergebnisse unserer Forschung vereinfachen die zukünftige Arbeitsmarktagenda.

Ja, die Dinge verändern sich, und Organisationen benötigen Strategien, die sich weiterentwickeln und anpassen können. Die Tatsache, dass wir wiederkehrende Muster in der Wahrnehmung und im Verhalten am Arbeitsplatz beobachten, bedeutet jedoch, dass wir uns von Fakten und Erfahrung leiten lassen können, nicht von Annahmen.

Organisationen, die derzeit bei der Gestaltung ihrer zukünftigen Personalstrategie auf Generationen setzen, sollten zu einem Ansatz übergehen, der sowohl die Lebensphase als auch den Mitarbeiter berücksichtigt. Dies ermöglicht gezieltere und effektivere Maßnahmen, anstatt Stereotypen zu verstärken, die zu einer weiteren Entfremdung führen.

Hier sind drei wichtige Maßnahmen, die Sie ergreifen können, um diesen Wandel zu erleichtern:

Die Arbeitswelt mag sich verändern, aber die Menschen verändern sich nicht so stark, wie wir denken.

Während KI, hybrides Arbeiten, wirtschaftliche Unsicherheit und demografische Veränderungen reale Kräfte sind, die sich je nach beruflicher und persönlicher Situation unterschiedlich auswirken, bleiben die Faktoren, die Menschen bei der Arbeit wirklich antreiben, unverändert.

Unser Wunsch nach Stabilität und Sicherheit, nach sinnvollem Beitrag, nach echter Verbundenheit und nach persönlichem Wachstum zeigt sich in erkennbaren Mustern in jeder Phase des Berufslebens, unabhängig von der Generation.

Organisationen brauchen keine Personalstrategie für eine neue Generation; sie brauchen eine Strategie, die sich am natürlichen menschlichen Lebenszyklus orientiert und die sich der sich verändernden äußeren Rahmenbedingungen bewusst ist und darauf reagiert.

• Lesen Sie den vollständigen Ipsos-Generationenbericht.

Emily Cooke ist Director, Global Employee Experience bei Ipsos.