Wallet Allocation Optimizer : l’effet WAO !

La croissance pour l’entreprise passe par l’obtention d’un haut niveau de satisfaction et de fidélité des clients. On a beaucoup parlé à cet égard du fameux « score net de recommandation » (Net Promoter Score) comme d’un indicateur de référence. Est-ce toujours le cas ?

Satisfaire, puis fidéliser les clients n’est qu’une étape du parcours CRM. L’enjeu des enquêtes et de la gestion de la relation client est de déterminer in fine quel est le ROI des actions engagées pour augmenter ce niveau de satisfaction et de fidélité. Or, toute la difficulté est de mettre en évidence ce lien. Certaines idées assez simples ont circulé sur le NPS et la corrélation à priori évidente entre le business et cet indicateur qui fait la part des promoteurs et des détracteurs de la marque. Le NPS est une notion intuitive que tout le monde comprend et qui, à l’heure des réseaux sociaux, trouve une vraie résonance. Mais l’inconvénient de cette mesure est sa relative faiblesse en termes de diagnostic et de prévision. Quand vous dites que vous allez prévoir l’activité future d’un business à partir de la satisfaction ou des recommandations du client, vous observez que c’est notoirement insuffisant. Parce qu’il existe bien d’autres paramètres qui forment la fidélité ou qui font l’attractivité d’une marque.

Comme lesquels ?

Il y en a un qui, sous ses airs de paradoxe ou de boutade, a prouvé sa validité : à savoir que plus le business est important, moins les clients sont satisfaits. En clair, il existe une façon simple d’avoir des clients contents, c’est d’en avoir le moins possible ! Il est alors plus facile de les servir et de mobiliser les équipes commerciales. Tout aussi implacable : la règle de proximité. Il en va ainsi dans la distribution où l’on constate que ce qui fait que la plupart des gens préfèrent une grande surface à une autre, est autant affaire de proximité géographique que de qualité ou de richesse de l’offre elle-même.

J’imagine pourtant que lorsque les clients sont satisfaits d’une marque, cela se traduit automatiquement dans ses résultats ? 

C’est justement toute la question. Quel est l’impact immédiat des progrès sur le business ? L’exemple de Walmart à cet égard est éloquent. Alerté par un retour d’insatisfaction, le géant américain de la grande distribution a lancé, en 2008, un ambitieux programme afin d’améliorer les expériences clients en magasin. On a alors fait la chasse aux piles de palettes inesthétiques dans les allées, réorganisé les linéaires, revu l’affichage... Les clients ont eu beau afficher une plus grande satisfaction, la part du portefeuille de Walmart, autrement dit le pourcentage des dépenses des clients, ne s’est pas accrue. Il faut y voir le signe que les consommateurs peuvent se montrer satisfaits de votre marque et la recommander à d'autres sans que cela ne les empêche pour autant d’apprécier également vos concurrents. Et c’est loin d’être innocent quand on sait que le premier et le second choix d’un client, même s’il tient à peu, peut impliquer un gros écart de recettes. Vous pouvez dès lors concevoir des stratégies visant à améliorer vos performances, lancer des initiatives ambitieuses destinées à mieux satisfaire vos clients - et mesurer que vous y avez réussi -, sans que cela n’impacte pour autant favorablement votre business et votre portefeuille.

Soit, les bons scores sur différents indicateurs tels que la satisfaction, la fidélité ou la recommandation, n’offrent pas de garantie en termes de business. Existe-t-il des révélateurs plus fiables de la performance ?

Ces jauges traditionnelles de loyauté, pour indispensables et efficaces qu’elles soient, ne présentent qu’une corrélation limitée avec ce qui importe le plus : la part du portefeuille. Notre R&D avait déjà montré le lien fort entre un indicateur combinant attitudes et comportement, le Loyalty Index, et la fidélité future.  Nous sommes ainsi partis du Loyalty Index afin de proposer un nouvel outil capable d’opérer le lien entre les rangs de perception que les clients ont des marques qu’ils consomment et la part de portefeuille de ces mêmes marques. Cet outil fonctionne ainsi comme un « optimiseur de répartition du portefeuille », d’où son nom Wallet Allocation Optimizer (WAO). Il vous permet notamment d’identifier les raisons qui font que vos clients se tournent vers vos concurrents pour intervenir sur ces raisons et stimuler le classement de votre marque. Car la règle de répartition WAO est claire sur ce point : Si vous ne parvenez pas à améliorer votre rang, vous ne pouvez pas améliorer votre part de portefeuille.

Comment fonctionne-t-il ?

Prenons le cas du secteur bancaire. Si vous corrélez la satisfaction que des clients expriment vis-à-vis de leur banque principale et le business qu’ils réalisent avec elle, le lien ne saute pas aux yeux. En revanche, si vous reliez le rang que les consommateurs attribuent à chaque banque et celles dont ils sont clients, vous mettez en évidence un lien très fort entre perception et part de portefeuille. Vous pouvez alors prédire assez précisément la part de marché de chaque marque auprès des clients. Vous pouvez ensuite calculer les drivers de cette part de portefeuille, un peu comme on calcule ceux de la satisfaction et de la fidélité.

Mais le fait que les rangs de préférence des clients par rapport aux marques jouent un rôle important dans la part de marché de ces mêmes marques, n’est pas une observation tout à fait neuve…

Effectivement, c’est un principe que nous utilisons déjà pour prédire la part de marché de nouveaux produits. Jamais cependant nous n’avions aussi nettement mis en évidence le lien existant entre le share-of-wallet (part de portefeuille) et des ranking qui peuvent être attribués à des indicateurs classiques tels que la satisfaction ou la recommandation, dans la gestion de la relation client. Un signe révélateur : l’article écrit par nos experts à ce sujet a été publié dans la Harvard Business Review, comme en son temps le premier papier sur le NPS.