世代ではなく段階：職場が世代について誤解していること
職場における世代間の話題は、役員室、メディア、経営コンサルティング会社、そして人事戦略の現場など、至る所で取り上げられています。しかし、もしこれが本来議論しなくてもよい話題だとしたらどうでしょうか？
新しい世代の労働者は「規律に欠け」、「権利意識が強く」、「仕事が大嫌いだと言われている」一方で、私たち他の世代はただ黙々と仕事に取り組んでいる――そんな主張を、私たちは皆目にしてきました。しかし、これは「新しい」世代が登場するたびに繰り返される話なのです。
重要なのは、いつ生まれたかではありません。イプソスの最新のデータによると、労働力には一貫したライフサイクル――楽観、プレッシャー、そして安定――があり、キャリアや人生の段階が進むにつれて、予測可能な形で展開していくことが示されています。Z世代、ミレニアル世代、X世代？ 彼らは皆、同じ波に乗っているのです。ただ時期が異なるだけなのです。
なぜ私たちは世代にこだわるのか（そしてなぜそれが間違っているのか）
世代というレッテルは魅力的です。直感的で、共有しやすく、あらゆることを説明してくれているように感じられるからです。それは、共通の経験や文化に基づいて「部族」を作り出します。また、完璧なクリックベイトにもなります。そして、まさにこうした理由から、職場での行動の違いを理解するための魅力的な視点として定着したのです。
しかし、その根拠はまったく説得力に欠けます。2024年に行われた職場における世代間調査のメタ分析によると、仕事の価値観、組織へのコミットメント、ストレス、エンゲージメントなど、さまざまな結果において、世代間の有意差はほとんど見られませんでした。
同様に、キングス・カレッジ・ロンドンの公共政策学教授であり、政策研究所の所長を務め、『The Generational Myth』の著者でもあるBobby Duffy氏は、世代間の変化に関する驚くべき新たなインサイトとして受け入れられているものの多くは、誤解を招くか、あるいは間違っている可能性が高いと主張しています。「世代論という考え方は実に強力な概念ですが、それは恐ろしいほどの誤解や固定観念、陳腐な表現によってひどく歪められてしまっています。」 (Bobby Duffy、TEDxNewcastle、2023年)。
確かに、年齢層による違いは存在します。しかし、それは性格の問題ではなく、状況によるものです。そして、私たちはこれを過剰に考えすぎているのです。
イプソスの調査が覆す世代間の誤解
イプソスの最新調査では、職場における様々な年齢層の思い込みが明らかになり、それは私たちがよく知っている世代間のステレオタイプを反映しているものの、必ずしも真実ではないことが判明しました。ここでは、特に印象的なものをいくつかご紹介します。
イプソスの最新の調査によると、職場における年齢層ごと思い込みが明らかになりました。これらは、私たちにとっておなじみの世代間の固定観念を反映したものですが、必ずしも真実とは限りません。ここでは、特に印象的なものをいくつかご紹介します。
誤解その1：若い従業員は組織への帰属意識が低い
人々の思い込み：25歳未満の従業員は、自分の組織に誇りを感じておらず、長く働き続けることはない。彼らに帰属意識があると信じているのはわずか9％に過ぎない（対して、それ以上の年齢層では34～54％）。
実際には：25歳未満の層は、どのグループよりも組織への誇りが高い（78％ vs. 平均76％）。確かに、定着意向は低い（67％ vs. 78％）が、問題はコミットメントではない。
また、イプソスの調査では、25歳未満の層が職場での孤独感（40％）や退屈感（43％）を最も強く感じており、同時に帰属意識も最も低いことが明らかになりました。
これらは性格の特徴ではありません。物理的な距離が必然的に心理的な距離を生み出すリモートワークの時代に社会に出たことによる、構造的な結果なのです。
誤解その2：中堅社員はワークライフバランスを最優先する
人々の思い込み： 36～45歳の層は、何よりもワークライフバランスを重視している（51%がそう考えている）。
実際には：彼らは最もワークライフバランスを犠牲にしている。この層は、他のどの年齢層よりも契約時間超えて働き、追加の業務を引き受け、常にプレッシャーを感じている。これは、増え続ける、そして急速に変化する責任を両立させようと奮闘する中で、より大きなプレッシャーに直面する「挟まれ世代」の労働者の特徴をすべて備えている。
しかし、このグループの「仕事への満足度」は依然として高い水準（78％）を維持しており、状況は単なる過重労働という単純な話ではありません。こうした行動は、構造的なプレッシャーと真摯な自発的努力複合的に作用した結果であると考えられます。つまり、従業員は多忙を極めている一方で、仕事に対して強い関与を示しているのです。この2つを区別できないと、健全なエンゲージメントがいつの間にか燃え尽き症候群へと陥る危険性があります。
この層は、私たちが思っている以上に重要な存在です。中間管理職として、彼らは組織に入ってくるすべての若手社員の経験を形作っています。彼らのウェルビーイングを守ることこそが、組織文化を守ることに繋がるのです。
誤解その3：若若者はデジタルネイティブで、年配の労働者はテクノロジー嫌いである
人々の思い込み： 35歳未満の人はテクノロジーに完全に慣れている（46～62%がそう考えている）のに対し、46歳以上の人はテクノロジーに抵抗感を抱いている（慣れていると見られているのはわずか9～15%）。
実際には：どちらの層も苦労しているが、その形が異なるだけである。
The Prince’s Trust の調査によると、16歳から30歳までの人の37％が、良い仕事に就くためのデジタルスキルが不足していることを懸念していることが明らかになりました。同様に、 Jobs for the Futureの調査では、キャリア初期の労働者がAIの影響を特に強く受けていることが判明しましたが、AIを効果的に活用するために必要な研修や指導を雇用主から受けていると答えたのは、わずか3人に1人にとどまりました。
高齢層に対して抵抗感や能力不足があると決めつけるのも、同様に誤りです。調査では一貫して、若い世代と高齢世代のテクノロジー利用者の違いは、実際の利用状況にあるのではなく、自信の有無にあることが示されています。高齢の労働者が最初の自信の壁を乗り越えれば、彼らは熱心に、そしてワクワクしながら学ぶようになり、ツールの出力結果をいつ信頼すべきか、いつ疑うべきかを判断する状況に応じた判断力を発揮します。
つまり、重要なのは年齢層ごとに誰がより高いデジタル能力を持っているかということではなく、組織がすべてのグループにおいて適切なデジタル能力を構築できているかどうかということです。
誤解その4：高齢の労働者が最も軽視されていると感じている
人々が抱いている思い込み： 56歳以上の人々は、他の年齢層から最も誤解されていると感じている（39％がそう考えている）。
実際には：全く逆だ。56歳以上で軽視されていると感じていると答えたのはわずか21％で、これはどの年齢層よりも低い。一方、25歳未満では40％がそう感じており、その割合はほぼ2倍となっている。
この相互の誤解は、世代間の固定観念が疑問視されないまま放置された場合に何が起こるかを、おそらく最も如実に示していると言えるでしょう。高齢の労働者の脆弱性や孤立を過大評価し、若年層の経験を過小評価することで、私たちは世代間の固定観念を永続させてしまっているのです。
従業員の年齢構成が極めて多様で、かつ従業員の層が細分化されている現状において、こうした誤解を異議を唱えずにいる組織は、つながりを築くことがかつてないほど困難になり、その維持が不可欠となっているこの時期に、異なるグループ間の隔たりを積極的に広げてしまうリスクを負うことになります。
現実：それは世代ではなくライフサイクルである
私たちは、業界、職種、地域を問わず、16歳から66歳以上の従業員から2年間で収集した350万件以上の回答からなるベンチマークデータを分析し、仕事に対する認識が時間とともにどのように変化していくかを解明しました。その結果、世代間の違いは見られず、代わりに、ある種の変遷が見られたのです。
第一段階：就職時の楽観主義
社会に出る際、人々は生まれつきの楽観的な気持ちやエネルギー、そして経済的な自立と安定を求める意欲に支えられています。これは主に若い世代に見られる傾向ですが、決して彼らだけに限ったことではありません。また、年齢に関係なく、組織に加わった人々は仕事に対してより強い楽観的な姿勢を示す傾向があります。
第二段階：プレッシャーのピーク
こうした初期の楽観的な気持ちは、仕事の現実が徐々に理解されるにつれて、やがて現実的な姿勢へと変わっていきます。キャリアが積み重なり、年齢や経験に応じてより多くの責任を担うようになると、プレッシャーは増大します。ここで我々が常に目にするのが、「板挟みの中間層」です。彼らは、在職年数が中程度で、中間管理職の立場にあり、仕事と私生活や家庭の責任の両立に追われている傾向が強いのです。
第三段階：選択的な関与
やがて、従業員が人生や仕事の後半期に入ると、ニーズが変化し、仕事との関わり方がより選択的なものになっていきます。この段階の従業員は、特に管理職でない場合、リーダーシップ、コミュニケーション、能力開発に対する自信が低下する傾向があります。一方で、仕事への満足感、価値観の一致、帰属意識は高まります。これは多くの場合、組織との長期的な関係を反映しており、組織にとどまりたいという意識は高いものの、「古き良き時代」へのノスタルジーが高まり、懐疑心や選択的な離脱も同時に見られます。これが、「高齢世代は変化に抵抗する」という通説を助長しているのです。
つまり、職場では年齢層によって違いはありますが、それは世代間の問題ではなく、人生の段階によるものです。これは、キャリアのライフサイクルを通じて繰り返され、予測可能なパターンに影響を受けており、単に数年の差があるだけなのです。
組織にとっての意味
今回の調査結果は、将来の労働力に関する課題をむしろシンプルにしてくれます。
確かに状況は変化しており、組織には進化し適応できる戦略が必要ですが、職場における認識や行動に繰り返されるパターンが見られるということは、仮定ではなく、証拠と経験に基づいて行動できることを意味します。
現在、将来の労働力戦略を策定するために世代という視点に立っている組織は、ライフステージと従業員の両方を考慮する視点へと転換すべきです。そうすることで、さらなる隔たりを生む固定観念を強化するのではなく、より的を絞った効果的な行動が可能になります。
この転換を促進するために、以下の3つの重要なアクションをご検討ください：
-
より効果的なセグメンテーション
もし御社の人的戦略が世代層を軸に構築されているのであれば、実際のニーズではなく固定観念に基づいて施策を設計してしまい、その結果、不適切な分野に投資している可能性があります。従業員のニーズや仕事に対する認識は、世代よりも勤続年数、ライフステージ、役職、職種といった要素の方がはるかに大きな影響を及ぼします。
-
年齢層を超えた真の対話を可能にする
この調査で最も印象的な発見の一つは、年齢層間で互いの認識を誤解し合うことが一貫して見られるという点です。こうした誤解を防ぐためには、組織はチームや階層、キャリアステージを越えて体系的な対話の場を設けることで、各自が仕事に対して実際にどのような思いを抱いているかを互いに伝え合える環境を、積極的に整える必要があります。これは、真に包摂的な文化を築きたいと考える組織にとって、最も価値がありながら十分に活用されていない手段の一つです。
-
協力して固定観念を打破しよう
世代間の固定観念に挑むため、世代を超えた協働、メンター、スキル交換の機会を意図的に設けましょう。人々が共に働くことで初めて、そうした固定観念が誤りであったことに気づくのです。例えば、若い世代と年配の従業員との間のデジタルスキルに対する自信の差は、別々の研修プログラムを通じてではなく、体系的な協働を通じて解決するのが最善です。若年層はツールの使い方を、高齢層はツールを適切に使いこなすための判断力を共有することで、より効果的に解決できるのです。
仕事の世界は変化しているかもしれないが、人々の本質は私たちが考えているほど変化していない。
AI、ハイブリッドワーク、AI、ハイブリッドワーク、経済の不確実性、人口動態の変化といった要因は確かに存在し、キャリアや人生のどの段階にいるかによってその影響の受け方は異なりますが、仕事において人々を真に動かす要因は、依然として変わっていません。
安定や安心、有意義な貢献、真のつながり、そして成長への欲求は、世代を問わず、人の職業人生のあらゆる段階において、共通したパターンとして現れます。
組織に必要なのは、新世代に向けた人材戦略ではありません。変化する外部環境を常に認識し、それに対応できる、人間の自然なライフサイクルに基づいた戦略なのです。
Emily Cooke は、イプソスのグローバル従業員エクスペリエンス担当ディレクターです。
