Ipsos Loyalty au Congrès HR : l’essentiel de la table ronde

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"Pourquoi et en quoi les politiques actives en matière de mieux-vivre en entreprise sont-elles des leviers-clés de l’engagement en temps de crise ?"

Tel est le thème du débat lancé suite à la projection d’un court film réalisé à partir des résultats du baromètre Edenred-Ipsos sur le bien-être et la motivation des salariés européens. Un des points forts de cette matinée est d'avoir su exposer des actions de terrain. 

"Nous avons cherché à utiliser un ensemble de leviers, pas très coûteux, pour fédérer l'ensemble de nos collaborateurs autour d'un certain nombre d'actions et de valeurs."

Cela passe par toute une gamme de services apportés aux salariés, comme des séances de yoga des yeux pour soulager les travailleurs sur écran, ou la possibilité d'opter pour des congés solidaires.

"L'idée est que les collaborateurs qui le souhaitent puissent s'engager pendant leur vacances dans un programme humanitaire. C'est une façon pour l'entreprise d'être à leur côté dans la réalisation de leurs projets personnels. L'initiative est génératrice de proximité. Une réelle fierté d'appartenance se construit sur ces expériences."

Chez General Electric on mise aussi sur ce type d'initiatives - en soutenant l'engagement de "GE Volunteers" dans des actions de solidarité, ou en donnant l'occasion à des salariés du groupe de passer un ou plusieurs jours avec d'autre dans un métier différent, sur le modèle du "vis ma vie".

« Soyez créatifs, lâchez-vous ! »

Chez Carrefour France, on s'est attaché à "redonner la main aux magasins". Une priorité pour Isabelle Calvez qui se souvient avoir découvert en 2011 "une entreprise démotivée parce que trop centralisée et loin de sa culture, avec des directeurs en retrait, des collaborateurs insatisfaits, une ambiance atone dans les magasins".

Le plan d'action a consisté à "rendre leur autonomie aux directeurs de magasins notamment dans leurs achats, à ce qu'ils retrouvent la plénitude de leurs moyens. Des ressources humaines ont été adjointes. De l'attention donnée aux salariés avec la mise en place, par exemple, de centres d'écoute psychologique. Nous avons travaillé en formation sur le professionnalisme des équipes. Surtout, nous leur avons dit : soyez créatifs, lâchez-vous !"

La célébration des 50 ans de l'enseigne a scellé l'initiative. "Après une période très tendue, nous voulions décompresser, vivre quelque chose de festif. Un grand concours de cuisine Market Chef a été organisé dans les 500 supermarchés et 220 hypermarchés de métropole (www.carrefourdeschefs.com/marketchef/index.html). Les candidats devaient réaliser un plat local avec une grande finale à Paris. Nous avons eu 2 000 participants ! Cela a généré une forte émulation, l'impression de nous retrouver."

La dimension émotionnelle : un des ressorts puissants de l'engagement des salariés.

"D'un point de vue émotionnel, revenir à des valeurs simples, ça marche. Il est même assez impressionnant de voir à quel point il est possible en relativement peu de temps de remobiliser les gens. Et de constater à quel point le mieux-être va de pair avec la performance économique."

Il y a une dimension de mieux vivre en entreprise et de mieux vivre l'entreprise. La première, résume Antoine Solom, concerne les conditions et la latitude donnée aux salariés dans le travail. La seconde qui me paraît plus fondamentale, est surtout liée aux valeurs. C'est ce qu'Isabelle Calvez exprime lorsqu'elle remarque qu'à un moment donné, Carrefour s'est écarté de ses propres valeurs avant de réaliser qu'il fallait s'y ré-ancrer.

"Mieux vivre en entreprise et mieux vivre l'entreprise."

Recréer du lien, reconnecter les gens entre eux, voilà ce que ces politiques RH veulent stimuler. Chez GE, les Ressources Humaines sont allées jusqu'à favoriser des networks réservés aux personnels féminins ! Et ont surtout misé sur la formation du management intermédiaire.

"Il est fondamental de redonner le pouvoir aux managers de proximité en terme d'engagement, plaide Isabelle Schneider. « Nous insistons dans nos formations sur l'importance d'établir le lien avec les salariés, d'évoquer avec eux les actions de développement, de leur communiquer ce qui se passe dans leur organisation, de leur montrer que l'entreprise est à leur côté pour les aider à se développer et à apprendre. »

Des changements radicaux sont passés par là. "Nous sommes désormais dans des organisations qui tirent les salariés vers la rationalité, vers le process, quelque chose qui semble d'autant moins à taille humaine que le monde du travail apparaît de plus en plus virtuel", résume Antoine Solom.

Chez GE, conglomérat qui emploie 330 000 personnes à travers le monde, dont 90 000 en Europe, dans des domaines très variés le besoin de simplification est très palpable. "Notre dernière enquête d'opinion a mis en avant un besoin général de voir ramener le pouvoir de décision au niveau local. Il faut simplifier notre organisation très matricielle » estime Isabelle Schneider. « Autre point très important : comment fait-on pour favoriser l'engagement des salariés avec des générations et des attentes très différentes ? Les managers à tous les échelons apparaissent les mieux placés pour mettre en place l'individualisation des actions d'engagement et de motivation des salariés."

L'échange, le partage, la communication : conditions nécessaires à la réussite

"Il ne peut y avoir de mieux-être en entreprise sans véritable échange, juge Nadine Lebrec. Nous avons mis, par exemple, en place un Bilan Social Individuel (BSI), que nous avons appelé Livret personnel, dans lequel nous mettons à plat les éléments de rémunération des collaborateurs, nous comparons avec ce qui se fait ailleurs... C'est devenu un vrai outil de la politique de rémunération. Les remontées des collaborateurs vont au-delà de nos attentes : 97% nous ont demandés de le faire chaque année ! Ils nous ont donnés des idées pour l'améliorer ». 

"Les salariés attendent des équipes du leadership qu'ils soient transparents sur ce qui va bien ou va moins bien, complète Isabelle Schneider. Nous avons le souci d'expliquer pourquoi et comment nous passons par certaines phases de transformation. Il faut remettre la communication dans son contexte, insister sur les points positifs, sur ce que vont en retirer les salariés. Ils doivent être capables de se projeter dans l'avenir. Je pense que l'honnêteté des communications favorise l'engagement."

Pour Antoine Solom qui concluait cette discussion, les salariés sont de plus en plus sensibles à la notion de réussite collective : "Je ne dis pas qu'il faille tout remettre en cause, la rémunération individualisée, etc., mais je constate à travers les baromètres que nous réalisons, l'émergence de cette notion de fierté par rapport à la réussite collective. Une bascule est en train de s'opérer. D'où l'intérêt de mieux se connaître dans l'entreprise.

Même si cela demeure très compliqué dans les organisations modernes, c'est un sujet qui devrait être au cœur des préoccupations aujourd'hui : comment parvenir à faire vivre et à reconnaître ce besoin de dépasser la réussite individuelle ? Parce qu'en agissant ensemble, l'entreprise devient plus forte."

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