Revolution@Work : la flexibilité au travail, levier d’engagement des salariés

La flexibilité au travail, une attente profonde des collaborateurs

Temps de travail aménagés, nouveaux espaces de travail, modes de collaboration plus souples, gestion de carrière individualisée… D’une initiative à l’autre, l’entreprise d’aujourd’hui et a fortiori de demain s’aligne de plus en plus sur les besoins différenciés de ses salariés. Le modèle d’organisation traditionnel, où ces derniers devaient s’intégrer dans un modèle unique, devient obsolète.

Ce renversement de perspective s’explique par la montée de l’individualisation, l’aspiration des salariés à une meilleure qualité de vie, la nécessité d’attirer les talents. Et par la révolution numérique qui facilite le travail à distance et les horaires à la carte.

Le télétravail, dispositif emblématique de la flexibilité

D’après l’étude Ipsos réalisée cette année pour Revolution@Work, le télétravail intéresse 65 % des Français exerçant leur activité dans un bureau. D’ailleurs 24 % d’entre eux le pratiquent déjà. Une part qui monte à 41 % chez les cadres.

En effet, le télétravail est plébiscité comme étant l’une des solutions pour concilier les trois temps asynchrones que doit désormais gérer l’entreprise : le temps légal du travail, le temps du business qui s’étire, et le temps individuel du salarié dans lequel interfère sa sphère privée.

Ainsi, le télétravail génère des effets positifs directs sur le bien-être. Selon cette même enquête, 70 % des Français estiment ainsi que le travail à distance améliore le rythme de vie, 64 % qu’il profite aux salariés, et 62 % qu’il facilite l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

Cette aspiration à plus de flexibilité concerne toutes les générations de collaborateurs, et non seulement les millennials (les moins de 30 ans), décrits volontiers comme étant très exigeants quant à leur liberté et leur épanouissement au travail.

Du bien-être individuel à la performance collective

À l’échelle mondiale, une enquête Ipsos-Steelcase (17 pays) a démontré la corrélation entre la satisfaction des collaborateurs à l’égard de leur environnement de travail, et leur niveau d’engagement. Les plus impliqués étant notamment ceux qui peuvent choisir leur environnement de travail.

La flexibilité « réussie » est donc susceptible d’augmenter la motivation des salariés et, de fait, la performance de l’entreprise. Responsabilisés dans la gestion de leur temps et de leur organisation de travail, ils se révèlent plus autonomes et productifs. Les Français citent à 85 % les horaires flexibles, parmi les facteurs d’efficacité au travail, puis à 72 % le fait de "travailler plus souvent chez soi".

Les outils numériques, véritables leviers de la flexibilité, sont perçus comme ayant un impact positif sur le bien-être au travail par près de 50 % des salariés européens, selon l’édition 2016  du baromètre Edenred-Ipsos  « Comprendre et améliorer le bien-être au travail ».

Quels risques ?

• Le risque de surinvestissement lié au digital

Le numérique peut accroître les cas de surinvestissement chez les salariés les plus ‘connectés’ (managers des secteurs IT et télécommunications). D’ailleurs, d’après le baromètre Edenred-Ipsos, 25 % d’entre eux estiment que le numérique compromet leur équilibre de vie, en rendant plus floue la frontière pro-perso. Ce sont les risques liés au phénomène du « blurring ».

• Le risque juridique

Comment poser légalement les règles de la flexibilité au sein du fonctionnement collectif ? Faut-il privilégier le formel qui fixe des jours précis télétravaillés avec un avenant au contrat de travail ou au contraire l’informel comme le ‘home office’ qui permet à un salarié de travailler ponctuellement depuis son domicile avec l’accord de son responsable ?

• Le risque organisationnel

C’est une question essentielle : comment concilier individualisation et collaboration, afin d’éviter l’isolement des salariés et le délitement du lien au sein des équipes ?

Conditions de réussite

• Cadrer le périmètre de la flexibilité

L’innovation ne vient pas d’une personne seule et isolée, mais résulte souvent d’un travail collaboratif mené à plusieurs. Il faut donc définir le cadre dans lequel la flexibilité peut s’exercer et les règles de son application, sans amenuiser le collectif. Par exemple, pas de home office possible, les jours où se tiennent des réunions importantes. Temps individuel et temps collectif doivent se compléter harmonieusement pour « réussir » la flexibilité.

• Adapter la culture organisationnelle

C’est toute la culture d’entreprise qui doit évoluer pour soutenir les initiatives permettant la flexibilité du travail. Les organisations adoptent une culture plus « ouverte » prenant en compte les individus dans leurs diversités, au sein du collectif. Certaines initiatives existent d’ailleurs déjà en ce sens dans les pays anglo-saxons. Le travail flexible relève de la stratégie de l’entreprise, c’est un investissement à long terme.

• Accompagner les managers

Il s’agit d’abord de changer positivement les représentations des managers sur le travail flexible. Trop de managers considèrent encore que seul le présentiel équivaut à un travail effectif… Ensuite, les pratiques managériales sont appelées à évoluer. En plus de ses qualités traditionnelles d’organisateur, le manager doit développer des compétences de ‘catalyseur’ : identifier et révéler les talents, réunir la bonne équipe selon les besoins spécifiques à l’instant T, travailler en réseau connecté à l’interne et à l’externe, développer son influence… L’intelligence émotionnelle et situationnelle devient clé.

En tout état de cause, la flexibilité des temps devient un enjeu stratégique des politiques RH. Deux approches doivent prévaloir pour sa mise en place : co-construction et expérimentation. Impliquer managers et salariés, faire du « try and learn » sur des petites populations de collaborateurs, avant de déployer le dispositif à une échelle plus grande et d’inventer l’organisation de demain.

Cliquez sur un des liens pour découvrir la séquence vidéo :

2:40 ►Pourquoi aligner le temps de l’organisation à celui de l’individu ?

4:52 ►Quels sont les risques d’une individualisation des temps de l’entreprise ?

6:34 ►À quelles conditions peut-on organiser cet alignement de l’entreprise au temps de l’individu ?

8:19 ►DRH, Expérimentez et co-construisez !

Le + Ipsos LEAD
Nos enquêtes mesurent avec précision les attentes des salariés sur toutes les questions de flexibilité du travail, d’environnement de travail, et d’équilibre de vie. Nous accompagnons les dirigeants, DRH et managers dans l’exploitation de ces données, pour identifier les enjeux et les problèmes, puis trouver des solutions adaptées. Nous mobilisons l’intelligence collective pour analyser les résultats et bâtir le premier plan d’actions. Cette démarche est déjà en soi un travail sur les représentations, et une piste de réflexion sur un leadership plus adapté.