La RSE, facteur d’engagement et de performance des collaborateurs

Comment les organisations, à travers leur Responsabilité Sociétale, pourraient-elles devenir "vertueuses" au regard des parties prenantes externes mais également internes ? Notre expert, Hervé Humbert et Antoine Pennaforte, maître de Conférences au Cnam prennent la parole.

Auteur(s)

  • Hervé Humbert Directeur associé du département Employee Relationship Management
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En 1947, Georges Bernanos publie La France contre les Robots (Editions Castor Astral), pamphlet anti-industriel anticipant certaines dérives et de nombreux risques associés à une future globalisation. Longtemps secondaire, cet ouvrage demeure aujourd’hui d’une réalité farouche, non pas dans la critique acerbe de choix économiques, mais dans le questionnement de fond suivant : comment concilier société et organisations ? Dit autrement, comment les organisations, à travers leur Responsabilité Sociétale, pourraient-elles devenir « vertueuses » au regard des parties prenantes externes mais également internes ?

La Responsabilité Sociétale des Entreprises ou des Organisations (RSE) correspond « à la prise en compte volontaire des questions sociales et environnementales dans la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise en lien avec les parties prenantes internes et externes » (Pennaforte, A. et al, 2018). Solidement ancrée dans de nombreuses organisations depuis les travaux pionniers de Bowen (1953), Friedman (1970) ou encore Caroll (1979), la RSE s’est démultipliée quand le Développement Durable commença son essor sociétal, dont trois points sont à mettre en exergue : la création du bilan social (1977), la mise en place du Reporting extra financier pour les entreprises du CAC40 (2001 et élargissement en 2017) et plus récemment, la loi PACTE qui promet des avancées en matière de responsabilité sociétale des entreprises et de finance durable (2019).

Cet ancrage demeure constitutif des attentes sociétales, comme le montre une étude réalisée par le Groupe Ipsos pour le World Economic Forum auprès de 20 000 personnes de 16 à 74 ans dans 28 pays (Sustainable Development Impact Summit, 2019). D’après l’enquête, trois adultes sur quatre (74% de la population interrogée) ont aujourd’hui connaissance des objectifs de développement durable de l’Organisation des Nations Unies. En France, quand seulement 51% de la population déclare savoir ce que recouvre la RSE, huit Français sur dix estiment que les entreprises doivent accorder de l’importance à la fois envers l’environnement et envers leurs salariés (Ipsos, 2019).

A travers ces données, la société est prête. Et le management possède les ressources pour agir. La RSE s’impose donc comme un facteur stratégique obligé pour les organisations qui se doivent de répondre aux attentes sociétales avec les parties prenantes internes et externes. Il n’est qu’à voir l’attrait et l’essor de l’entrepreneuriat, social ou non, qui prône des valeurs de RSE, ou encore le nombre croissant d’organisations inscrites dans des labellisations ISO26000 ou développant des politiques sociales et environnementales exigeantes. Devenue constitutif des attentes individuelles et un impondérable stratégique pour les organisations, la RSE pourrait-elle devenir l’affaire de tous, sur la base du volontariat et du leadership, afin de favoriser l’engagement des collaborateurs vers une performance sociale ?

Dans des environnements de plus en plus complexes, et mécaniquement emplis d’incertitudes, les individus veulent avoir davantage prise sur leur destin. Par exemple, sept français sur dix souhaitent être davantage associés aux décisions de leur collectivité, aussi bien par des consultations online que par des conseils de quartiers et des débats publics. En entreprise, seulement 57% des salariés se sentent acteurs des changements conduits. Les marges de progrès sont importantes si l’on veut répondre au désir légitime d’implication des individus dans la société en général, et au regard de leur organisation en particulier.

Dans ce dessein, un nombre croissant de DRH mettent en place des politiques de RSE afin d’une part de communiquer aux parties prenantes externes sur les actions mises en place par l’organisation et d’autre part de provoquer l’adhésion managériale et des collaborateurs à ces actions. Quelques DRH ont même pensé développer des relations d’engagement par le prisme de la RSE selon le syllogisme suivant :

Je suis engagé personnellement et volontairement au regard de la RSE

  • Je choisis une organisation qui possède une stratégie de RSE
  • Je m’engage volontairement dans la stratégie RSE de l’entreprise
  • ce faisant, j’augmente mon engagement envers la stratégie, la performance sociale et globale de l’entreprise.

Théoriquement, l’idée est séduisante mais demeure ô combien complexe à mettre en œuvre. Alors, comment faire ? Comment passer d’une volonté stratégique collective à un engagement volontaire individuel pour le collectif, au cœur de la Responsabilité Sociétale des Entreprises ? Comment la RSE permettrait-elle de donner des cibles d’engagement aux individus ? Comment le développement d’un leadership organisationnel envers la RSE permettrait-il de créer les conditions d’un engagement envers l’entreprise ?

Comme prérequis pour favoriser l’engagement individuel vis-à-vis de la RSE, il est nécessaire de revoir les principes, les modèles et les indicateurs d’engagement des organisations, qui s’appuient soit sur des valeurs, soit sur des buts organisationnels tels que l’innovation technologique ou encore le développement de nouveaux marchés, mais peu sur des approches multicibles (Klein et al, 2012 ; 2014) qui tentent de capter les déterminants pluriels de l’engagement individuel. Ce dernier, défini ici comme un lien psychologique volontaire reflétant dévouement et responsabilité envers une cible (Klein et al, 2014), renvoie directement à la notion de volontariat de chaque individu dans sa décision de s’engager pour tel ou tel objectif de son organisation.

Si les anciens modèles de l’engagement (implication organisationnelle affective, calculée ou normative, Allen & Meyer, 1991) ne sont plus opérants pour de nombreuses organisations, l’engagement demeure aujourd’hui à appréhender comme une démarche volontaire envers une ou plusieurs cibles organisationnelles porteuse de sens pour l’individu (la RSE, la QVT, l’équipe…), encouragée par un leadership puissant, basé à la fois sur des capacités d’influence, de coopération et de bienveillance envers les équipes. La mise en œuvre de ce leadership RSE doit tenter de répondre aux attentes évolutives des collaborateurs envers l’organisation - interactions positives, désir de contribution, jeu collectif, empowerment, utilité sociale, bienveillance, innovation, essais / erreurs - pour favoriser le développement de comportements d’engagement.

Individuellement, le souhait d’être un acteur dont les décisions et les actions ont une prise réelle et positive sur la société, d’être volontaire dans ses engagements, pour une finalité collective, dans un collectif, ouvre pour les DRH de nouvelles voies de mise en mouvement :

  • plus « responsable », pour bénéficier à toutes les parties prenantes dans les phases de réorganisations, de changements, ou d’innovations afin d’avoir un impact durable sur la communauté ;
  • plus « inclusive », pour embarquer tous les collaborateurs, en tenant compte de TOUS les avis, en reconnaissant les performances sur des logiques plus collectives qu’individuelles, et non exclusivement financières ;
  • plus « développante », pour renforcer les compétences, simplifier le travail, et permettre de mieux s’accomplir.

Ces principes d’action permettraient aux DRH de nourrir la Raison d’être des organisations et apporteraient une résonnance positive aux attentes individuelles des collaborateurs en favorisant leur engagement dans une dynamique collective. Pour faciliter la mise en œuvre de ces principes, trois points de vigilance sont à appréhender.

Premièrement, il importe de mettre en lumière des cibles associées à la RSE afin que chaque individu puisse s’engager envers une ou plusieurs de ces cibles, qui feraient sens pour lui, et participer au développement de la performance sociale de l’organisation. Au-delà des valeurs, souvent trop larges ou difficilement opérationnelles, offrir la possibilité d’agir concrètement pour l’inclusion des minorités, pratiquer le mécénat de compétences, réduire l’impact environnemental de l’organisation… sont autant d’initiatives qui permettent de mettre en adéquation le travail réalisé avec la société et ses besoins. Quel meilleur levier d’engagement que la mise en résonnance de l’éthique d’un salarié avec tout ou partie des valeurs de son organisation ? Quand l’individu fait un choix et sélectionne une ou l’autre de ces valeurs, la DRH devrait ici reconnaître la RSE comme contribuant à la performance de l’organisation et ainsi libérer, au niveau individuel, la RSE de ses contraintes de normes et de reporting.

Deuxièmement, s’appuyer sur l’engagement nécessite de créer les conditions de l’engagement volontaire, c’est-à-dire favoriser un leadership exemplaire dans des pratiques RSE, lui-même engagé pour la RSE, non pas uniquement au regard des indicateurs de performance sociale mais également à travers le développement d’innovations sociales. En favorisant des espaces « libres », d’autonomie, de responsabilisation, d’implication sur les sujets RSE, le management pourrait ainsi catalyser l’énergie positive de ses équipes au bénéfice de l’entreprise. Pour le management, cela nécessite de travailler les notions de confiance, de personnalité, de charisme, d’empathie ou encore d’aide pour que les pratiques de RSE deviennent des inconditionnelles du quotidien.

Troisièmement, si les niveaux individuels et managériaux s’engagent dans la RSE sur les bases du volontariat et du leadership, il apparait essentiel que la gouvernance et la stratégie RSE soient positionnées comme centrales au niveau des décideurs afin de permettre à tous, partout, de décider vers quelle pratique s’engager. Si l’exemplarité devait être de mise, il importerait également ici de se doter d’un comité « éthique » qui traiteraient des questions internes relatives à la RSE, notamment les contradictions, les déviances, les incohérences entre le discours et la pratique. Ce comité éthique serait aussi le lieu de réflexion pour le développement d’un cadre de travail « responsable et durable », travaillant notamment sur les grands enjeux des espaces de travail, de l’intégration de l’intelligence artificielle dans l’entreprise, des nouveaux modes de travail, de l’intermédiation…

Finalement, réintroduire le volontariat dans les démarches de RSE permettrait de favoriser l’engagement des individus envers des pratiques de RSE, sur la base d’un leadership exemplaire et libérateur et d’une gouvernance téméraire. Ces enjeux nécessitent un développement de « compétences RSE », c’est-à-dire de pratiques contextualisées et territoriales visant la performance sociale de l’organisation. L’intégration de ces compétences passe par un renforcement de l’éducation initiale de chaque individu mais également par la formation interne desdits individus. L’objectif demeure de faire de la RSE un acquis individuel, une compétence constitutive de chacun, pour évaluer ses actions à l’aune de ce nouvel étalon qui pose les bases de la performance durable des organisations, c’est-à-dire de ses impacts responsables et éthiques sur les autres.

 

Références :

Bernanos, G., La France contre les robots, 1947, Castor Astral

Carroll, A., 1979, A three-Dimensional Model of Corporate Performance, Academy of Management Review, Vol 4., N°4, pp. 497-505

Klein, H. & al., 2012, Reconceptualizing workplace commitment to redress a stretched construct: revisiting assumptions and removing confounds, Academy of Management review, Vol 37, N°1, pp. 130-151

Pennaforte, A. et al, Fondamentaux de GRH : 100 défis RH illustrés, Dunod, 2018

 

Auteur(s)

  • Hervé Humbert Directeur associé du département Employee Relationship Management

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