Purpose: parola di moda o leva di valore?

Qual è lo stato di maturità del Purpose nelle aziende? A rivelarlo è la ricerca Ipsos Doxa condotta per l’Osservatorio Purpose in Action della School of Management del Politecnico di Milano.

Negli ultimi anni il concetto di Purpose è stato spesso caricato di letture ideologiche e accolto con crescente scetticismo. Ma può davvero trasformarsi in azioni concrete e generare valore per persone, organizzazioni e comunità?

Per rispondere a questa domanda abbiamo realizzato una ricerca per l’Osservatorio Purpose in Action della School of Management del Politecnico di Milano. Lo studio – basato su un campione di 836 manager italiani di medie e grandi imprese – offre un quadro dettagliato dello stato di maturità del Purpose nelle aziende, analizzandone diffusione, chiarezza e livello di formalizzazione.

Dalla ricerca emergono segnali di distanza tra ciò che le persone comprendono del Purpose a livello concettuale e ciò che riescono a osservare nei comportamenti e nei processi. La consapevolezza è in crescita, ma ora è necessario tradurla in pratiche concrete, rendendola un vero motore di trasformazione e vantaggio competitivo. Nei casi più virtuosi, infatti, il Purpose è già entrato nei processi decisionali e nei modelli di business.

Oggi il Purpose funziona soprattutto come leva esterna di posizionamento, mentre il suo ruolo interno di trasformazione organizzativa appare ancora immaturo. Per rafforzarne l’impatto, le aziende devono investire in strumenti formativi e processi di apprendimento coerenti, capaci di renderlo operativo nella crescita delle persone.

Conoscenza del Purpose

Il quadro che emerge è articolato: due manager su tre (68%, +6% rispetto al 2024) a livello intermedio conoscono e sanno esprimere il Purpose della propria azienda. La quota sale all’80% tra direttori e CEO, mentre scende al 63% nei ruoli di primo livello.

Oltre la metà del campione (51%) ha chiaro il valore del Purpose come ragion d’essere dell’organizzazione oltre il risultato economico. Tuttavia, il 40% fa ancora fatica a distinguerlo da visione o mission, e solo il 17% ritiene che i colleghi lo comprendano davvero.

Sul piano operativo, solo il 24% ne riconosce l’impatto nelle attività quotidiane, mentre il 19% non percepisce alcun cambiamento reale.

abilita rispondenti

 

Come viene percepito il Purpose

Il Purpose è visto soprattutto come leva strategica e valoriale:

  • il 43% dei manager lo considera fondamentale per orientare la strategia,
  • il 38% per rafforzare le relazioni con gli stakeholder,
  • il 35% per motivare i dipendenti.

Più limitato l’impatto su innovazione (28%) e partnership (26%). Gli ostacoli principali riguardano la difficoltà di integrarlo nei processi operativi (34%) e la mancanza di metriche per misurarne l’efficacia (30%).

percezione purpose

 

Solo il 13% delle aziende ha introdotto cambiamenti strutturali legati al Purpose, mentre il 6% segnala ambiguità nei ruoli. Inoltre, quasi un terzo dei manager rileva carenze nella comunicazione interna e nella definizione delle responsabilità (30%).

Soltanto il 30% del campione ha adottato una dichiarazione ufficiale o un framework dedicato; nelle aziende medie la percentuale scende al 25%. 

Sul fronte degli investimenti, il Purpose inizia a orientare scelte in innovazione e digitalizzazione sostenibile (41%), sostenibilità ambientale (33%), progetti sociali e iniziative di community engagement (29%). Tuttavia, il 14% delle imprese non ha introdotto alcuna modifica significativa e nel 56% dei casi il budget dedicato è inferiore al 15% del totale.

Maturità organizzativa e vantaggio competitivo

La ricerca individua tre livelli di maturità:

  • Pioneers (48%): integrano il Purpose nei processi e nella cultura aziendale;
  • Explorers (22%): in fase intermedia di consolidamento;
  • Laggards (circa un terzo): approccio superficiale o meramente formale.

Sul piano del brand, il Purpose contribuisce soprattutto a rafforzare l’identità di marca (21%) e le strategie di comunicazione e marketing (18%). Minore l’impatto sulla differenziazione competitiva e sul posizionamento strategico (17%).

Pur essendo ancora limitato il numero di aziende che dichiara cambiamenti profondi, emergono segnali incoraggianti: oltre il 30% dei manager osserva un miglioramento della collaborazione interna e della condivisione dei valori. Sono indizi di un Purpose che, pur non ancora pienamente maturo, sta iniziando a trasformarsi in cultura, azione e identità organizzativa.

La vera sfida ora è renderlo un motore di cambiamento sostenibile e duraturo, capace di generare un impatto reale sulle persone e sulla società.

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