自分の死と向き合うことが辞職を呼び起こす？なぜ私たちはもう働きたくないのか
39歳のリシが、10年以上勤めたトロント地区の世界的な自動車部品会社の経理担当を辞めてから1カ月が経った。
昨年12月に夫婦でCOVID-19に感染し、2人の小さな子供を抱えていた彼は、その経験から何が本当に大切なのか「目が覚めた」と語っています。
「1日のうち13〜14時間は仕事をしていましたが、気がつくと家族の誰とも、特に子供たちと会えなくなっていました」と、リシは語った。
「この2年間のパンデミックを経て、本当に（仕事を）辞めようと思い始め、そして決断しました。人生は短すぎると思ったんです。」
パンデミックが発生する1年ほど前に開業したレストランと保育施設からの収入があるので、雇用主もリシの退職を止めることはできなかったと、20年の経験を持つ金融専門家は言う。
「より多くのお金や手当、より良い車やその手当、これらは私が諦めたものですが、それで私の結果が変わったとは思いません」 と彼は言った。
「来週には人工呼吸器をつけているかもしれませんが、後悔のない人生を送りたいのです」と彼は付け加えた。「娘たちの人生の時間をこれ以上逃したくはありません。」
COVID-19の中で思い切ったキャリアチェンジをしたリシは、「the great attrition」や「the great resignation」（大退職時代）といった言葉で表現される大量離職の一端を担う、世界中の何百万人もの労働者の一人である。
世界最大の経済大国である米国の最新データがそれを示しています。米国労働統計局 U.S. Bureau of Labor Statistics によると、7月にはさらに約400万人が仕事を辞めており、4月の記録をわずかに下回っている。これは、1年前の同時期と比べて25％も高い数字だ。
一方、ヨーロッパでは、サービス業、製造業、農業、看護師などの分野で労働者が不足している。
『The Rise of Chronic Stress and How We Can Fix It』の著者である職場環境改善の専門家、Jeniffer Moss氏は、 今の離職を見てみると、以前は離職の主な要因であった報酬で離職する人はいない、と言う。
「今では、パンデミックの際にどのように扱われたかが退職の理由だと言われています」と、オンタリオ州ウォータールーを拠点とする講演者は語った。
「私は20ヶ月間、自分の死と向き合ってきました。異なる期待を持っています。」
家でのリモートワークが事態を悪化させているのではないか？
リモートワークという柔軟性があっても、労働者を辞めさせないためには、もはや十分ではない。
グローバルアドバイザー 調査が5月～6月にかけて29カ国の約12,500人の労働者を対象に実施した調査によると、37％が「自宅で仕事をすると仕事への意欲がなくなる」と答え、さらに33％が「自宅で仕事をすると燃え尽きてしまう」と回答した。
さらに38％は「自宅は生産性を上げるのが難しい場所だ」と回答している。これらの感情は、中東やアジアの国々を筆頭に、新興国ではさらに顕著に見らる。
リシは、昨年在宅勤務を始めてからほんの2〜3ヶ月後、家にいられなくなって、自分の意思でオフィスに行くようになったそうだ。
「自宅で仕事をすることは、最初のうちは良かったのですが、すぐに気づいたのはそれが好きではないということでした。私は社交的な人間なので、人のそばにいて話をする必要があるんです。協調性が必要なんです。」
しかし、このような調査結果にもかかわらず、ハーバード・ビジネススクールのLumry Family准教授で、6年間にわたってリモートワークを研究してきたPrithwiraj Choudhury氏は、リモートワークに起因する効果とCOVID-19に起因する効果を混同すべきではないと述べている。
ボストン在住のChoudhury教授は、「私はパンデミックの前にこの研究をしたことがありますが、その時の世界は今の世界とは全く違います。当時はロックダウンもなく、子供たちは学校に通い、健康について心理的なストレスを感じることもなく、人々はジムに通うことができました」と言う。
「これらは通常のリモートワークの条件ではありません。したがって、現在起こっていることから、長期的なリモートワークの現実がどうなるかを推測すべきではありません」と付け加えた。
The Remote CoachesとHacking Remote Facilitationの共同設立者であるKirsten Clacey氏も同意見で、「労働者、特に親は信じられないような変遷を遂げ、これまで以上に多くのことを引き受けています」と述べている。
「これらの課題のいくつかはパンデミック後も継続すると思われ、リモートワークの方向性を継続しようとする組織は、多様なニーズをサポートするポリシーを設計する必要があるでしょう」と、『The Remote Facilitator's Pocket Guide』の共著者で、ケープタウンを拠点とするClaceyは語っている。
親と若年労働者はどのような影響を受けるか
イプソスの調査によると、18歳以下の子どもを持つ人は、小さい子どものいない人に比べて、在宅勤務のために「やる気をなくす」（42％）、「燃え尽きる」（38％）と回答する割合が10ポイント高いことがわかった。
Moss氏によると、パンデミックの中で働きながら料理や掃除、子どもの世話をするという「無報酬の労働」の影響は、特に女性に大きな打撃を与えているという。
「家庭で主な介護をするのは主に女性であり、その女性たちが労働から離れていくのを目の当たりにしています。米国では女性の労働参加率が1988年以来の最低水準となっています」と述べた。「カナダでは、女性の労働力参加率は過去30年間で最低の水準にあります」。
また、35歳以下の若年層は、「やる気が起きない」（39％）、「燃え尽きた」（37％）、「家にいると生産性が上がらない」（40％）と回答する割合が高くなっています。
Moss氏は、若年労働者が非常に脆弱なグループであることを様々な要因が重なっていると指摘し、彼らの経験を「ミレニアム世代の泣き虫問題(whiny millennial problem)、つまり、彼らはそんなに働きたくないし、すべての免除を求めている」とレッテルを貼ることには苛立ちを覚えると述べている。
「彼らは学生時代に多額の借金をしているので、キャリアをスタートするときには、現実的な問題である "恩を仇で返すような "金の手錠をかけられているのです。重大な問題です。」とモス氏は言う。
「彼らはキャリアの初期段階にあるため、主体性がありません。主体性がないということは、燃え尽き症候群の予測因子となります。なぜならば、どれだけ働き、どのように目標を達成するかについて、必ずしも決定権がないからです。つまり、マイクロマネジメントを受ける可能性が高く、それが燃え尽き症候群につながるのです。」
また、都市部では若年層の一人暮らしが加速しており、職場に行けず、コミュニティの一員になれず、孤独感や孤立感が劇的に増大している。これも燃え尽き症候群の一因となっている、とMoss氏は付け加えた。
Moss氏はまた、在宅勤務を最も快適に感じるグループはX世代であると述べている。その理由として、彼らは15年から20年のキャリアの中で築かれた職場での評判があり、人々は彼らがやれることを知っているからだという。
「一方、Z世代やミレニアル世代は、仕事を始めてから数年が経過していますが、まだ自分を確立できていません。そのため、注目されるために余計な仕事をしてしまいます。そして組織内ですでに評判を得ている人と同じようには、自分の価値を証明することができません」と述べた。
企業が導入すべきベストプラクティス
全体として、企業が従業員の燃え尽きや離職を減らし、定着率を高めるための方法があることに、専門家は同意している。新しい方針なく、オフィスで働いていた時と同じようにリモートワークをさせている企業が、最も優秀な人材を失う可能性が高いと言う。
Choudhury教授は、リモートワーカーがエンゲージメントを感じ、指導を受け、働きすぎてストレスを溜めないようにするために、雇用者が導入できるベストプラクティスを提案している。
- バーチャル・ウォータークーラー： 社員が上級管理職と話したり、メンターがメンティと話したりすることで、企業の階層を超えた非公式な会話を行うことができる
「ある大手グローバル銀行の調査では、実験的に超上級管理職と話せるインターンと、そうでないインターンを設定しました。その結果、超上級管理職と話すことができたインターンの方が、はるかに優れたパフォーマンスを発揮することができたのです。」
- 生産性は、労働時間ではなく、仕事の質で測る
「言うのは簡単ですが、実行するのはとても難しいことです。なぜなら、タスクや機能ごとに、生産性の測定方法を変えなければならないからです。しかし、これがリモート組織を成功させるために必要な現実なのです。」
- 非同期型のコミュニケーションを採用し、Slackなどのプラットフォームでドキュメントを共有したり、アイデアを練ったりすることで、会議の回数を減らすことができる
「仕事上のすべてのコミュニケーションが、直接会ったり、Zoomや電話で行われる必要はありません。カレンダーを整理することで、プロジェクトを円滑に進めるために必要な内省的な思考を行う時間を確保することができます。特に内向的な人や時差のある人にとっては、会議が増えすぎないことは本当に助かります。」
- 従業員のウェルネスプログラムに投資することで、すべてのマネージャーが、生産性を測定する目的ではなく、ウェルネスに基づいて、直接会う回数に関係なく、従業員にメンターシップとフィードバックを提供しようとしていることを確認する
「もし誰かが毎日夜中まで働いていたら、上司からではなくウェルネスから「どうしたの、どうしたら手伝えるの」という電話がかかってくるはずです。」
一方、Clacey氏は、企業のリーダーシップは、従業員の方向づけをする人であると付け加えた。
「真夜中にメッセージを送っているリーダーがいたら、そのチームが燃え尽きたと感じても不思議ではありません。」
