Was den Wandel vorantreibt: die Rolle des Stakeholder-Managements

Zusammen mit der Veränderung, wer es auf die Stakeholder-Landkarte schafft, muss das Unternehmen auch eine Veränderung oder Weiterentwicklung der Erwartungen der Stakeholder bewältigen. Themen, die einst in den Zuständigkeitsbereich von Regierungen und NGOs fielen, stehen heute fest auf der Tagesordnung der Unternehmen, und die Interessengruppen sehen eine klare Rolle der Wirtschaft darin, die Wirkung voranzutreiben. Und am Ende des Tages sind die Stakeholder auch Bürger, daher ist es sinnvoll, dass ihre Anliegen mit den Hauptanliegen der Gesellschaft im weiteren Sinne übereinstimmen.

Wir haben in Europa und in der Tat in vielen anderen Teilen der Welt das Glück, starke Ansichten und Erwartungen der Stakeholder an das Unternehmen zu haben, die größtenteils von den externen Herausforderungen geprägt sind, mit denen die Gesellschaft konfrontiert ist.

Das Ergebnis ist eine erhebliche Umwälzung der typischen Stakeholder-Landkarte, da neue Themen und neue Stakeholder-Gruppen an Priorität gewinnen und eine Erneuerung der Stakeholder-Management-Strategien erforderlich machen. Wir haben dies mit unseren ESG-Ratsmitgliedern untersucht und gemischte Erfahrungen hinsichtlich der Art und Weise gemacht, wie Unternehmen mit diesem Wandel umgehen.

Internes versus externes Laufwerk

Es besteht ein starker Konsens darüber, dass der Aufstieg von ESG und die daraus resultierende Änderung des Unternehmensverhaltens sicherlich durch den Druck externer Stakeholder ausgelöst wurde. Einige gehen sogar noch weiter und argumentieren, dass Unternehmen ohne Druck von außen größtenteils weiter auf Profit ausgerichtet gewesen wären, unabhängig von den Auswirkungen auf die Umwelt und die Gesellschaft.

Meiner Erfahrung nach ist dies alles darauf zurückzuführen, dass ein Kunde, ein Stakeholder oder eine staatliche Stelle das Problem zuerst forciert.

Ratsmitglieder betonen jedoch, dass der Vorstoß externer Stakeholder nicht immer gut informiert ist und zu einem Aufruf zu Aktivitäten führen kann, die keinen wesentlichen Einfluss auf die Nachhaltigkeit haben, angesichts des Betriebsumfelds nicht durchführbar sind oder nicht auf das Unternehmensumfeld abgestimmt sind spezifische ESG-Ziele.

Wenn Sie die Stakeholder-Perspektive sehr streng verfolgen, würden Sie sagen, dass Wiederverwendung immer das beste Modell ist. Aus klimatischer Sicht ist Wiederverwendung nicht immer das beste Modell, es ist oft das beste Modell, aber es ist nicht immer … also müssen Sie es tun Denken Sie darüber nach, sowohl aus der Perspektive der „Was bedeutet es in der Praxis“ als auch aus der intellektuellen Idealperspektive.

Die Glaubens-Wahrheits-Kluft ist ein weiterer Beweis für diese Herausforderung, bei der Verbraucher oft falsch darüber informiert sind, welche Maßnahmen den größten Einfluss auf die Nachhaltigkeit haben.

Dies weist auf die Notwendigkeit hin, Verbraucher und leitende Interessenvertreter stärker über ESG aufzuklären. Es unterstreicht auch, wie wichtig es ist, dass Unternehmen vertrauenswürdig sind und die Erlaubnis haben, sich an ESG-Diskussionen zu beteiligen, damit sie, wenn sie sagen, dass ein bestimmter Ansatz nicht angemessen ist, glaubwürdig über Alternativen diskutieren können.

Viele erkennen zwar die Rolle externer Stakeholder an, sind jedoch der Meinung, dass das Ausmaß, in dem externer Druck zu sinnvollen internen Veränderungen führt, letztendlich vom Willen der Führung abhängt.

 

 

Und mit Blick auf die Zukunft sind viele der Meinung, dass die Reaktion auf den Druck externer Stakeholder, eine ESG-Strategie festzulegen, letztendlich dazu führen wird, dass ein Unternehmen reaktiv und anfällig für neue Risiken erscheint.

Darüber hinaus ist jede Veränderung, die das Ergebnis eines einzigen Treibers ist, wahrscheinlich nur von kurzer Dauer, und die Ratsmitglieder stellen fest, dass eine langfristige, nachhaltige Veränderung dann zustande kommt, wenn externer Druck und andere Faktoren wie Unternehmenswerte und -kultur in Einklang stehen. Geschäftsherausforderungen, Marktchancen
und mehr. Wenn Unternehmen mit dieser Ausrichtung agieren, können sie führend sein, ihre ESG-Strategie proaktiv umsetzen und eine größere Wirkung erzielen.

Sie werden niemals Nachhaltigkeit oder irgendeine Art von Programmänderung verankern, wenn Sie dort nur einen einzigen Treiber haben und dieser nicht vom Unternehmen selbst geleitet wird.

In Wirklichkeit bedarf es wahrscheinlich eines perfekten Sturms, bei dem externer Druck sowohl den Funken erzeugt, der es einer willigen Führung ermöglicht, eine Strategie auf der Grundlage von ESG-Faktoren zu gestalten, als auch ein Umfeld, in dem die Vorstände diese Strategie letztendlich unterstützen.

Wichtigste Stakeholder

Die ESG-Stakeholder-Landschaft und damit auch die Stakeholder-Landschaft der Unternehmen ist breit gefächert und komplex. Es gibt eine Mischung aus traditionellen und aufstrebenden Interessengruppen sowie Nuancen zwischen Sektoren und Märkten. Der Kern der ESG-spezifischen Herausforderung besteht jedoch darin, dass Unternehmen, die einer Vielzahl von Stakeholdern eine Vielzahl von Versprechungen machen, die zunehmend konkurrierenden Stakeholder-Bedürfnisse in Einklang bringen müssen. In diesem Zusammenhang kann sich die Priorisierung von Stakeholdern wie eine Vollzeitbeschäftigung anfühlen.

Während sich viele Stakeholder schon seit einiger Zeit für Veränderungen einsetzen, argumentieren viele, dass es die Aufmerksamkeit der Anlegergemeinschaft war, die dafür sorgte, dass sich das Tempo der Veränderungen deutlich beschleunigte.

Wenn Investoren Ihnen sagen, dass Sie etwas zurückgeblieben sind, oder anfangen zu fragen: „Wo ist …?“ und „Warum hast du nicht…?“ Bei solchen Fragen stellt man sich intern dasselbe. Es treibt Veränderungen voran.

Viele führen das Interesse institutioneller Anleger auch auf die Schaffung fester Verbindungen zwischen ESG und finanzieller Leistung und letztendlich auf die Verlagerung hin zur Formalisierung – und Finanzierung – der CSO-Rolle zurück.

 

 

Wir führen ziemlich regelmäßig Dialoge mit Anlegern und in den letzten Jahren habe ich eine Veränderung im Umfang und in der Tiefe der Fragen festgestellt, und das Insiderwissen über Nachhaltigkeitsthemen innerhalb der Anlegergemeinschaft und ihrer ESG-Analysten hat erheblich zugenommen.

Dennoch werden für einige unserer Befragten institutionelle Anleger in ihrer Bedeutung überbewertet und ihre Bedürfnisse sollten mit denen anderer Interessengruppen in Einklang gebracht werden. Nach Ansicht dieser Ratsmitglieder sind institutionelle Anleger einer von vielen wichtigen Stakeholdern und nicht der einzige wichtige Stakeholder.

Während Verbraucher als vorrangiges Stakeholder-Segment etabliert sind, hat ESG die Komplexität erhöht und Chancen für Unternehmen geschaffen, die schnell reagiert haben. Die Theorie des Bürger-Verbrauchers legt nahe, dass Menschen Verbraucherentscheidungen zunehmend auf der Grundlage der Themen treffen, die ihnen als Bürger am Herzen liegen. Diese Verschmelzung gesellschaftspolitischer Themen mit dem Kaufverhalten hat eine grüne Wirtschaft geschaffen, in der Nachhaltigkeit ein Wettbewerbsvorteil ist und ein Wachstumsmotor sein kann.

Die Verbrauchernachfrage steigt und wir wollen nicht hinter unseren Mitbewerbern zurückbleiben. Und wir betrachten Nachhaltigkeit manchmal als einen Wettbewerbsvorteil in bestimmten Bereichen.

Ebenso wie die Verbraucher sind auch die Mitarbeiter keine Neulinge auf der Stakeholder-Landkarte, aber sie waren wohl noch nie so wichtig. Mitarbeiter möchten für ein Unternehmen arbeiten, dessen Werte mit ihren eigenen übereinstimmen oder diese zumindest nicht gefährden. Und bei der ESG-Leistung werden Unternehmenswerte oft am strengsten geprüft.

 

 

Unternehmen, die in der Lage sind, ihre interne und externe Kommunikation und ihr Verhalten aufeinander abzustimmen, verfügen hinsichtlich ihrer Reputation über ideale Voraussetzungen. Wenn keine Lücke zwischen dem, was sie intern sagen und tun, und dem, was sie nach außen sagen und tun, besteht, steigt das Vertrauen – und die damit verbundenen geschäftlichen Vorteile. Zu diesen Vorteilen gehört die Gewinnung und Bindung hochqualifizierter Talente. Und keine Interessengruppe ist besser als die Mitarbeiter in der Lage, offenzulegen, ob die ESG-Versprechen der Unternehmen tatsächlich eingehalten werden.

Wir haben auch eine starke Bewegung innerhalb der Mitarbeiter und ich denke, dass Mitarbeiter wirklich wichtig sind, wenn es darum geht, Initiativen vor Ort voranzutreiben und auch die Art von Unternehmen voranzutreiben, für die sie arbeiten möchten.

Ratsmitglieder kommentieren, dass die Politikentwicklung in den 2000er Jahren zwar ein wesentlicher Treiber für Nachhaltigkeitsveränderungen gewesen sei, Regierungen heute jedoch bei der Forderung nach nachhaltigkeitsbezogenen Veränderungen oft eher Nachzügler als Vorreiter seien. Als solche handelt es sich nicht unbedingt um eine Interessengruppe, die sich an die Spitze der Prioritätenliste drängt und von den Unternehmen immer mehr verlangt. Dies könnte sich jedoch mit dem Vorstoß zu einer weltweit einheitlicheren ESG-Regulierung ändern, insbesondere in Bezug auf die Art und Weise, wie börsennotierte Unternehmen berichten.

Nichtregierungsorganisationen, Interessengruppen, Denkfabriken und Wissenschaftler sind wichtige Interessengruppen, insbesondere aufgrund ihrer Rolle als Vermittler für Unternehmen, um von negativen zu positiven Auswirkungen zu gelangen oder bereits positive Auswirkungen auszuweiten. Strategische Partnerschaften mit unabhängigen Akteuren sind besonders wichtig für Unternehmen, denen die Lizenz oder die Fähigkeit fehlt, wesentliche Änderungen in ihrer Arbeitsweise herbeizuführen.

Stakeholder-Management-Strategien

Eine häufige Herausforderung für Ratsmitglieder bei der Umsetzung und Verfeinerung ihrer Stakeholder-Management-Strategien ist die unterschiedliche ESG-Expertise der Stakeholder. Dies führt dazu, dass der CSO die Fähigkeit benötigt, zwischen einem technischen Experten und einem erfahrenen Kommunikator zu wechseln.

Vor zehn Jahren haben wir mit ESG-Investoren gesprochen, und es waren vielleicht fünf davon im Vereinigten Königreich, zwei in den USA und vielleicht drei in Australien. Und wenn Sie versuchen würden, mit sogenannten Nicht-ESG-Investoren über diese Art von Themen zu sprechen, würden sie einfach sagen: „Wir sind nicht sehr interessiert.“ Heutzutage möchte jeder ein ESG-Spezialist sein, sodass es plötzlich Leute gibt, die nicht über große technische Kenntnisse verfügen und die Verantwortung für einen Teil dieses Bereichs übernehmen.

Das Aufkommen einer Anti-ESG-Bewegung macht das Stakeholder-Management noch komplexer. Die Beweggründe dieser Bewegung sind vielfältig. Auf der einen Seite stehen diejenigen, die den geschäftlichen Wert von Entscheidungen in Frage stellen, die zu stark auf ESG-Erwägungen ausgerichtet sind. Auf der anderen Seite stehen diejenigen, die sich gegen die „Wake Agenda“ stellen und versuchen, ESG-Themen aus dem Mainstream zu entfernen. Es versteht sich von selbst, dass die Navigation in diesem Kontinuum Geschicklichkeit erfordert.

Diese Beispiele verdeutlichen, dass beim Stakeholder-Management als CSO die Fähigkeit zum Verstehen im Mittelpunkt steht. Sich intensiv und regelmäßig mit internen und externen Stakeholdern auseinanderzusetzen, ihre Bedürfnisse zu erkennen, diese mit denen des Unternehmens in Einklang zu bringen und den richtigen Weg zu finden, um voranzukommen.

Die Einbindung der Stakeholder ist von entscheidender Bedeutung, und wenn Sie Ziele festlegen und Programme definieren, ohne die Bedürfnisse zu bewerten und die Perspektiven aller verschiedenen Interessengruppen zu verstehen, auf die Sie Einfluss haben, ist das eine sehr stille Vorgehensweise.

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Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung: ESG Council Report 2023
2. Chief Value Creator?: Die sich wandelnde Rolle des Chief Sustainability Officer (CSO)
3. Was den Wandel vorantreibt: Die Rolle des Stakeholder-Managements
4. Aufbau einer integrierten ESG-Strategie
5. Gutes tun, indem man Gutes tut: Belastbarkeit, Risiko und der Reputationswert von ESG
6. Die Zukunft von ESG?
7. ESG – eine Zeit der Führung, Konzentration und Kommunikation, aber vor allem des Handelns.

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