Cosa guida il cambiamento: il ruolo della gestione degli stakeholder

La crescita e la formalizzazione dell'ESG come missione esplicita hanno catalizzato il cambiamento. Gli impatti di questo cambiamento sono di vasta portata, compreso il modo in cui le aziende definiscono, danno priorità e gestiscono i propri stakeholder.

22 settembre 2023

Oltre al cambiamento di chi entra o meno all’interno della mappa degli stakeholder, le imprese stanno gestendo un cambiamento, o un'evoluzione, delle aspettative degli stakeholder. Le questioni che un tempo erano di dominio dei governi e delle ONG sono ora saldamente all'ordine del giorno delle aziende e gli stakeholder vedono un ruolo chiaro per le imprese nel guidare il cambiamento.

“In Europa e in molte altre parti del mondo abbiamo la fortuna di avere forti opinioni e aspettative degli stakeholder nei confronti dell'azienda, per lo più plasmate dalle sfide esterne che la società si trova ad affrontare”.

Il risultato è un significativo scossone alla tipica mappa degli stakeholder, con nuove questioni e nuovi gruppi di stakeholder che diventano prioritari e che richiedono un aggiornamento delle strategie di gestione. Abbiamo analizzato questo aspetto con i membri dell'Ipsos ESG Council e abbiamo riscontrato esperienze contrastanti in termini di come le aziende stanno affrontando questo cambiamento.

Unità interna o esterna

C'è un forte consenso sul fatto che l'ascesa degli ESG e il conseguente cambiamento nel comportamento aziendale sia stato sicuramente innescato dalla pressione degli stakeholder esterni. Alcuni si spingono oltre e sostengono che, in assenza di pressioni esterne, le imprese avrebbero continuato a perseguire il profitto prima di ogni altra cosa, a prescindere dall'impatto ambientale e sociale.

“In base alla mia esperienza, tutti questi casi sono dovuti al fatto che un cliente, uno stakeholder o un ente governativo sta forzando la questione per primo”.

Tuttavia, i membri dell’Ipsos ESG Council sottolineano come alcuni stakeholder esterni non sono sempre ben informati e questo può tradursi in richieste che non avranno un impatto concreto, che non sono fattibili dato il contesto operativo o non sono allineate con gli obiettivi ESG specifici dell'azienda.

Ad esempio, il “say-do-gap” è un'ulteriore prova di questa sfida: i consumatori sono spesso male informati su quali azioni abbiano il maggiore impatto in termini di sostenibilità e ciò evidenzia la necessità di una maggiore formazione in materia di ESG e l'importanza, per le aziende, di lavorare ancora di più sulla propria reputazione.

Pur riconoscendo il ruolo degli stakeholder esterni, molti ritengono che la misura in cui la pressione esterna si traduce in un cambiamento interno significativo dipende dalla volontà della leadership.

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Inoltre, guardando al futuro, molti ritengono che rispondere alle pressioni degli stakeholder esterni per definire la strategia ESG finisca per far apparire l'azienda reattiva e suscettibile ai rischi emergenti.

I membri dell’Ipsos ESG Council ritengono che un cambiamento sostenibile e a lungo termine avvenga quando c'è un allineamento tra le pressioni esterne e altri fattori come i valori e la cultura dell'azienda, le sfide commerciali, le opportunità di mercato e altro ancora.

È quando si opera con questo allineamento che le aziende possono essere leader, proattive con la loro strategia ESG e generare un impatto maggiore. In realtà, probabilmente, è necessaria una tempesta perfetta in cui le pressioni esterne creino sia la scintilla che permette alla leadership di dare forma alla strategia basata sui fattori ESG, sia un ambiente in cui i consigli di amministrazione finiscano per approvare questa strategia.

Gli stakeholder più importanti

Il panorama degli stakeholder ESG è ampio e complesso. Vi è un mix di gruppi di nuovi e vecchi stakeholder, nonché differenze tra settori e mercati. Tuttavia, poiché le aziende fanno una molteplicità di promesse a una molteplicità di stakeholder, il cuore della sfida è quella di bilanciare esigenze sempre più contrastanti tra gli stakeholder.

Sebbene diversi stakeholder si battono da tempo per un cambiamento, molti sostengono sia stata l'attenzione degli investitori a far accelerare significativamente il ritmo del cambiamento. Altri ancora attribuiscono all'interesse degli investitori istituzionali il merito di aver stabilito legami solidi tra ESG e performance finanziaria e, in ultima analisi, il passaggio alla formalizzazione - e al finanziamento - del ruolo del CSO.

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“Dialoghiamo con gli investitori con una certa regolarità e negli ultimi due anni ho notato un cambiamento nella gamma e nella profondità delle domande e della conoscenza delle questioni di sostenibilità all'interno della comunità degli investitori e dei loro analisti ESG”.

Tuttavia, per alcuni dei nostri intervistati, l'importanza che viene data agli investitori istituzionali è eccessiva e le loro esigenze dovrebbero essere bilanciate con quelle di altri stakeholder. Secondo altri, gli investitori istituzionali sono stakeholder importanti, ma non gli unici.

Sebbene i consumatori siano riconosciuti come un segmento prioritario, gli ESG hanno aggiunto complessità e creato opportunità per quelle aziende che sono state veloci nel rispondere. La teoria del cittadino-consumatore suggerisce che le persone prendono sempre più spesso decisioni di consumo in base alle questioni che hanno a cuore come cittadini. Questa fusione tra questioni socio-politiche e comportamenti di acquisto ha creato un'economia verde in cui la sostenibilità è un vantaggio competitivo e può essere un motore di crescita.

“La domanda dei consumatori è in aumento e non vogliamo rimanere indietro rispetto ai nostri concorrenti. Vediamo la sostenibilità come un vantaggio competitivo in aree specifiche”.

Come i consumatori, i dipendenti non sono una novità nella mappa degli stakeholder. Vogliono lavorare per un'azienda i cui valori siano in linea con i loro o, per lo meno, non siano compromessi. In questo senso, la performance ESG è l'ambito in cui i valori aziendali vengono spesso messi alla prova in modo più rigoroso.

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Le aziende che sono in grado di allineare la comunicazione e i comportamenti interni ed esterni operano in uno spazio ideale dal punto di vista della reputazione. Quando non c'è divario tra ciò che dicono e fanno all'interno e ciò che dicono e fanno all'esterno, la fiducia - e i vantaggi aziendali associati – aumenta. Questi vantaggi includono l'attrazione e il mantenimento di talenti di alta qualità. E nessun gruppo di stakeholder è in grado, meglio dei dipendenti, di verificare se le promesse ESG dell'azienda vengono mantenute nella realtà.

I membri dell’Ipsos ESG Council commentano che, se negli anni 2000 lo sviluppo delle politiche pubbliche poteva essere un motore fondamentale del cambiamento in materia di sostenibilità, oggi i governi sono spesso ritardatari piuttosto che leader nella spinta al cambiamento. In quanto tali, non sono necessariamente il gruppo di stakeholder che fa maggiore pressione alle aziende. Tuttavia, questa situazione potrebbe cambiare con la spinta verso una regolamentazione più standardizzata a livello globale in materia di ESG, in particolare per quanto riguarda le modalità di rendicontazione delle società quotate.

Le ONG, i gruppi di interesse speciale, i think tank e gli accademici sono importanti stakeholder, in particolare per il loro ruolo di abilitatori per le aziende nel passare da un impatto negativo a uno positivo o nell'aumentare l'impatto già positivo. Le partnership strategiche con attori indipendenti sono particolarmente importanti per quelle imprese che non hanno capacità di apportare cambiamenti sostanziali al loro modo di operare.

Strategie di gestione degli stakeholder

Una sfida comune che i membri dell’Ipsos ESG Council sperimentano nell'implementazione e nel perfezionamento delle loro strategie di gestione degli stakeholder è rappresentata dai diversi livelli di competenza in materia di ESG tra gli stakeholder. Ciò fa sì che il CSO debba essere in grado di passare da un esperto tecnico a un abile comunicatore.

Ad aggiungere ulteriore complessità alla gestione degli stakeholder è l'emergere di un movimento “anti-ESG”. Le motivazioni alla base di questo movimento sono varie. Da un lato ci sono coloro che mettono in dubbio il valore commerciale di decisioni troppo ponderate sulle considerazioni ESG. Dall'altra parte ci sono coloro che si battono contro woke washing e cercano di eliminare le questioni ESG dal mainstream.

Inutile dire che per navigare in questo continuum occorre abilità. Questi esempi evidenziano che il cuore della gestione degli stakeholder da parte del CSO è la capacità di comprendere. Impegnarsi a fondo e regolarmente con gli stakeholder interni ed esterni, riconoscere le loro esigenze, bilanciarle con quelle dell'azienda e trovare il modo giusto per andare avanti.