Aufbau einer integrierten ESG-Strategie

Durch unsere Gespräche mit Mitgliedern des ESG-Rates haben wir eine Reihe wichtiger Probleme identifiziert, die bei der Entwicklung einer effektiven ESG-Roadmap angegangen werden müssen.

1. Stellen Sie sicher, dass Ihre ESG-Ziele auf den Grundlagen Ihres Unternehmens basieren.
   Bei der Gestaltung Ihrer ESG-Ziele und -Verpflichtungen werden wahrscheinlich Beiträge zahlreicher unternehmensinterner und -externer Stakeholder berücksichtigt. Dies führt wahrscheinlich zu konkurrierenden Prioritäten, wobei bestimmte Stakeholder auf Verpflichtungen drängen, die für sie von Bedeutung sind, aber möglicherweise nicht mit der Realität des Geschäfts- und Wertschöpfungsprozesses in Ihrem Unternehmen in Zusammenhang stehen. Dieser Mangel an Konnektivität kann dazu führen, dass ESG-Programmen „die Kraft ausgeht“, da ihre Relevanz und Bedeutung mit der Zeit abnimmt. Dieser unzusammenhängende Ansatz birgt auch das Potenzial für Reputationsschäden oder -erosion, da solche ESG-Ziele möglicherweise als unecht angesehen und in erster Linie als „Schaufensterdekoration“ angesehen werden.

   [Verpflichtungen müssen] für Ihr Unternehmen von wesentlicher Bedeutung sein, also spielen Sie auf Ihrer Seite, damit Sie eine übergroße Wirkung erzielen können. Sie wissen, wir bekommen viele wirklich gute Vorschläge, die nichts mit unserer Geschäftskompetenz zu tun haben.

2. Entwickeln Sie Ihre ESG-Ziele nicht im luftleeren Raum – hören Sie Ihren Stakeholdern zu.
   Ungeachtet des vorherigen Punktes ist es wichtig, dass die ESG-Strategie und -Ziele mit externer Beratung entwickelt werden. Obwohl es nahezu unmöglich ist, alle Wünsche Ihrer verschiedenen Stakeholder zu berücksichtigen, ist es wichtig anzuerkennen, dass viele über Fachwissen verfügen, das Ihnen bei der Gestaltung Ihrer Strategie und der Erhöhung ihrer Glaubwürdigkeit gegenüber der Außenwelt helfen kann. Durch die externe Beratung erhöht sich auch die Wahrscheinlichkeit, dass Ihre nachfolgende Kommunikation die Sprache und Bedürfnisse externer Stakeholder widerspiegelt (und nicht die langweilige „Unternehmenssprache“), was wiederum ihre Wirkung und Informationsfähigkeit erhöht.

   Ich denke, dass Mitarbeiter sehr wichtig sind, wenn es darum geht, Initiativen vor Ort voranzutreiben und auch die Art von Unternehmen voranzutreiben, für die sie arbeiten möchten.

   

3. Legen Sie eine langfristige Richtung fest und messen Sie den Fortschritt auf dem Weg.
   Langfristige Ziele zeigen, dass sich ein Unternehmen darauf konzentriert, große, bedeutsame Veränderungen sowohl in seinen Geschäftsabläufen als auch in der Gesellschaft insgesamt voranzutreiben. Die Festlegung langfristiger Ziele ohne kurzfristige Meilensteine birgt jedoch das Potenzial, ein Unternehmen der Kritik am Purpose-Washing auszusetzen. Kurzfristige Ziele bieten greifbarere, mundgerechtere Schritte, die unternommen werden können, um die längerfristige Vision zu erreichen. Dies bietet dem Unternehmen auch die Möglichkeit, den Fortschritt intern und extern zu messen und darüber zu berichten sowie die nächsten Schritte aufzuzeigen, die auf dem Weg zur größeren Vision unternommen werden.

   Ich denke, dass es wirklich wichtig ist, eine langfristige Vision und Ziele zu haben, denn ich glaube, dass dadurch ein Bogen geschlagen wird, den man verfolgen kann und der zu etwas Größerem inspiriert. Es ist schwer, sich wirklich für ein inkrementelles Ziel zu begeistern. Ich denke, das rüttelt die Leute wirklich auf. Ich glaube jedoch nicht, dass es ohne die inkrementellen Teile möglich ist. Wenn Sie sich also ein 10-Jahres-Ziel setzen und in den nächsten zwei Jahren nichts haben, was zeigt, dass Sie auf dem richtigen Weg sind, verlieren Sie schnell das Vertrauen und den Glauben.

4. Ziele sollten niemals in Stein gemeißelt werden und Transparenz ist der Schlüssel.
   Das Setzen kurzfristiger Meilensteine bietet die Möglichkeit, den Fortschritt zu messen und Ihre ESG-Strategie im Vergleich zu breiteren Entwicklungen in der Gesellschaft sinnvoll zu überprüfen. In der Tat erkennen einige Unternehmen möglicherweise spezifische Hindernisse, die sich bei der Erreichung ihrer Ziele und Vorgaben herauskristallisiert haben, und es besteht möglicherweise die Notwendigkeit, die ESG-Ambitionen zu ändern oder neu zu formulieren. Bei Änderungen muss es sich nicht unbedingt um Kompromisse handeln – einige Unternehmen haben festgestellt, dass sie schnellere Fortschritte bei der Umsetzung der von ihnen eingegangenen Verpflichtungen erzielen konnten, und haben daher ihre längerfristigen Ziele geändert, um sie ehrgeiziger zu gestalten. Letztlich kommt es auf eine fundierte und transparente Entscheidungsfindung an, die es ermöglicht, die ESG-Strategie im Laufe der Zeit weiterzuentwickeln.
   
   

   Sie müssen sich wirklich weniger auf das Engagement als vielmehr auf die Maßnahmen und den Fortschritt konzentrieren, und es muss ein gewisses Maß an Transparenz über Ihre Fortschritte auf dem Weg dorthin herrschen.

   Transparenz basiert darauf, dass Sie offen und detailliert über Ihre Fortschritte gegenüber Meilensteinen und Hürden auf dem Weg sprechen. Tatsächlich wird in einer vernetzten und digitalen Welt die Idee, dass man negative Informationen „verbergen“ kann, immer sinnloser. Den Mitgliedern des ESG-Rates ist klar, dass offene Gespräche mit Stakeholdern nicht nur das Richtige sind, sondern auch den Ruf einer Organisation stärken können, da sie den Eindruck erweckt, dass sie bei der Lösung schwieriger Probleme einen echten Ansatz verfolgt.

   Sie müssen sehr transparent über Ihre Fortschritte bei der Erreichung dieser Ziele sein, auch wenn diese nicht gut laufen.

   Letztlich geht es bei ESG um Verantwortung und die Rolle von Unternehmen in der Gesellschaft. Es ist unwahrscheinlich, dass es jemals einen völligen Konsens darüber geben wird, welche Rolle diese Rolle spielen sollte, und tatsächlich erleben wir in manchen Kreisen eine Gegenreaktion gegen ESG mit dem Aufkommen von Begriffen wie „aufgeweckter Kapitalismus“.
   
   Aus den Ratsmitgliedern geht jedoch klar hervor, dass die Festlegung von ESG-Zielen den unternehmerischen Ehrgeiz widerspiegelt, die Schaffung von Shareholder Value mit dem Wunsch in Einklang zu bringen, eine Kraft für das Gute in der Gesellschaft zu sein. Und für Ratsmitglieder ist es in Ordnung, auf dem Weg zu stolpern, solange das Engagement echt ist und die Unternehmen nicht vom Ziel abgelenkt oder abgelenkt werden.

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung: ESG Council Report 2023
2. Chief Value Creator?: Die sich wandelnde Rolle des Chief Sustainability Officer (CSO)
3. Was den Wandel vorantreibt: Die Rolle des Stakeholder-Managements
4. Aufbau einer integrierten ESG-Strategie
5. Gutes tun, indem man Gutes tut: Belastbarkeit, Risiko und der Reputationswert von ESG
6. Die Zukunft von ESG?
7. ESG – eine Zeit der Führung, Konzentration und Kommunikation, aber vor allem des Handelns.

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