Comment réconcilier enquêtes transactionnelles et stratégiques ?

"Parlons expérience client" c'est le dernier-né de nos livres blancs réalisé par nos experts de l'écoute et la satisfaction client. Apprenez ce mois-ci à réconcilier enquête transactionnelle et enquête stratégique à bord du vaisseau de l'expérience client, ou du bon usage de la loupe et de la longue vue à bord du vaisseau de l'expérience client.

Réconcilier les enquêtes transactionnelles et stratégiques

Alors qu’au premier coup d’oeil, tout semble les opposer, les enquêtes transactionnelles et les enquêtes stratégiques peuvent être complémentaires et se parler dans un écosystème global d’écoute de la voix du client.

1. Deux méthodologies pour des objectifs distincts…

1.1. Enquêtes transactionnelles : écouter en continue et agir en temps-réel (la loupe)

Les enquêtes transactionnelles ou tactiques (aussi appelées « à chaud ») sont des enquêtes où le client est amené à s’exprimer sur un événement particulier dans le but de piloter en continu l’expérience vécue par le client. Par exemple, le client recevra un questionnaire après avoir été en contact avec le centre d’appel du service client, après avoir visité son agence bancaire ou après avoir réalisé une transaction sur le site internet. Ces enquêtes permettent un suivi dynamique de l’expérience client grâce à une mesure des actions menées pour traiter en temps réel l’insatisfaction notamment grâce au « Closed Loop Feedback » (recontact du client suite à une expérience négative dans le but de la transformer en expérience positive).

Ces enquêtes sont menées de manière continue à destination des équipes opérationnelles (agences, boutiques, centre d’appels, sites web …) avec pour objectif d’atteindre une excellence opérationnelle. Au risque de choquer les puristes, c’est en quelques sortes une méthodologie Lean Six Sigma (inventée par les ingénieurs de Toyota, cette méthodologie permet d’améliorer l’efficacité opérationnelle). Les enquêtes transactionnelles sont le moteur de la culture client et offrent à l’entreprise une capacité de réaction immédiate face à l’insatisfaction de ses clients ainsi qu’une capacité à capter les signaux faibles de bonnes pratiques à développer ou de mauvaises pratiques à corriger.

1.2. Enquêtes stratégiques : comprendre l’essentiel, le superflu et fixer le cap (la longue vue)

Les enquêtes stratégiques ou relationnelles (aussi appelées « à froid ») sont des enquêtes où le client s’exprime sur l’ensemble de sa relation avec une marque. Ces enquêtes donnent une photo du marché qui permet de comprendre ce qui constitue les points forts et les points faibles de l’entreprise dans l’absolu et parfois face à la concurrence, ainsi que de définir les priorités de la stratégie client. En effet, un volet comparaison à la concurrence peut être intéressant car un point faible pour l’entreprise peut l’être moins pour le secteur et ne doit pas être abordé de la même manière dans la définition des plans d’action. Ces enquêtes sont en général menées une fois par an à destination principalement du top management car elles sont un repère permettant d’évaluer et de définir la stratégie de développement de la relation client.

2. ... qui paraissent difficilement complémentaires…

Il n’est pas rare que les deux méthodologies soient menées simultanément par la même entreprise. Dans ce cas-là, l’entreprise observe des différences significatives entre ses indicateurs pour des questions qui sont les mêmes d’une méthodologie à l’autre (recommandation, satisfaction …). En effet, les enquêtes transactionnelles affichent des niveaux de résultats plus élevés et qui peuvent varier très rapidement alors que ceux des enquêtes stratégiques affichent des niveaux plus bas et qui varient peu d’une année à l’autre. A première vue, cela démontrerait une incohérence des résultats entre les deux dispositifs qui seraient complètement déconnectés. Face à ce constat et parce que certaines entreprises ont bien compris les objectifs distincts de chaque type d’enquête, elles décident de ne pas les comparer, convaincues que les deux types d’enquêtes sont complémentaires. Pour ces entreprises, les enquêtes stratégiques permettent de savoir où placer la loupe sur les enquêtes transactionnelles et, en travaillant l’opérationnel sur le long terme, la stratégie s’améliore également.
Néanmoins, pour les entreprises qui ne sont pas convaincues de cette complémentarité, il est toujours possible de les comparer. Cependant la comparaison des deux types d’enquête nécessite de les mener depuis plusieurs années, car elle n’est possible que sur le temps long. La majorité des comparaisons menées avec suffisamment de données d’historique permet de mettre en lumière une corrélation entre les résultats de ces deux dispositifs. Ainsi, un effort continu au niveau opérationnel va se traduire dans une amélioration du NPS visible dans les enquêtes stratégiques, mais pas immédiatement, cela peut prendre plusieurs années.

Deux cas de figure se présentent :
Les résultats sont corrélés : ce travail de comparaison a été mené à plusieurs reprises et, sur le long terme, les résultats des indicateurs communs (NPS, satisfaction, …) à chaud et à froid tendent à aller dans le même sens. En effet, les évolutions des indicateurs des enquêtes transactionnelles sont observées quelques années plus tard dans les enquêtes stratégiques, ce qui laisse penser que les enquêtes transactionnelles sont des vigies de la relation client qui peuvent permettre d’éviter de créer des frustrations dans la relation si les insatisfactions sont traitées en amont.
Les résultats ne sont pas corrélés : cela arrive très rarement mais il est possible d’observer des différences de tendance entre les deux méthodologies. Dans ce cas, cela ne veut pas dire que les résultats sont totalement décorrélés, mais plutôt, qu’il y a d’autres facteurs que ceux mesurés dans les deux enquêtes qui ont un impact sur la relation client. Cela touche particulièrement le NPS qui est un KPI expliqué à la fois par des notions de satisfaction fonctionnelle, émotionnelle et d’image.

Dans certains secteurs, comme par exemple le luxe et l’automobile, l’émotionnel autour du produit et l’univers projeté (rêvé) a un impact plus important sur le NPS que les process, l’expérience client fonctionnelle ; ce qui est moins le cas dans le secteur des services tels que le retail ou la banque.

3. … mais pour lesquelles des règles d’or existent dans le but de les faire parler.

Pour permettre à ces deux types de dispositifs de se compléter dans un écosystème d’écoute de la voix du client, voici 4 règles d’or pour les faire cohabiter en toute sérénité.

3.1. Minimiser le nombre d’indicateurs communs

Les deux méthodologies n’ayant pas les mêmes objectifs, leurs questionnaires doivent être adaptés à leur cible et leur temporalité. Il faut donc limiter le nombre d’indicateurs communs. Le Net Promoteur Score (NPS) et la satisfaction sont généralement les deux indicateurs qui sont présents dans les deux dispositifs, pour les comparer dans le temps.

3.2. Faire de la pédagogie et de la communication auprès des équipes

Les forces et les faiblesses des deux méthodologies ainsi que leur complémentarité ne sont pas évidentes aux yeux de tous les acteurs étant amenés à les manipuler. La mise en place d’enquêtes transactionnelles qui permet des résultats et un retour sur investissement (ROI) plus rapide laissent à penser que les enquêtes stratégiques deviennent obsolètes. Or il est important de prendre le temps d’expliquer et de communiquer sur les dispositifs et d’insister sur l’importance des enquêtes stratégiques, sans lesquelles il est impossible de savoir où poser la loupe. De plus, expliquer les bénéfices et les limites de chaque méthodologie permet une meilleure appropriation des résultats par les équipes, pour créer la base de plans d’action opérationnels ou stratégiques. C’est une étape essentielle pour inscrire les différentes enquêtes dans un écosystème cohérent de la voix du client.

3.3. Comparer les résultats en tendance et sur le temps long

Les résultats affichés dans les deux dispositifs ne peuvent et ne doivent pas être comparés en valeur. En effet, il n’existe aucune cohérence des scores car les deux méthodologies sont différentes en tous points. La comparaison, quand elle est faite, doit se faire en tendance. Il est important de noter que les deux types d’enquêtes n’ont pas toujours le même mode de collecte ce qui peut également impacter les résultats en valeur. Comme déjà énoncé, les deux dispositifs démontrent leur complémentarité sur le temps long, il est donc important de les installer dans le temps pour les faire parler.
Par exemple, pour une même banque, il est possible d’avoir une part de clients satisfaits de 95% après une visite en agence « à chaud » et une part de clients satisfaits de 65% au global lors de l’enquête « à froid ». Ces taux ne peuvent pas être mis en regard en valeur toutefois, les évolutions des ces taux dans le temps pourront être comparées en tendance.

3.4. Inclure des items émotionnels dans les questionnaires, surtout dans les enquêtes relationnelles

Les enquêtes transactionnelles sont des enquêtes menées suite à un événement précis, un point de contact précis dans le parcours client et sont donc des enquêtes où l’émotion joue un rôle important.

Les enquêtes relationnelles ayant pour but notamment de faire le bilan de la relation, l’ajout d’items émotionnels permet de compléter la compréhension des frustrations des clients dans leurs relation avec l’entreprise. Ces items peuvent également fournir des explications en cas de non corrélation des résultats.

Pour conclure, mener les deux dispositifs de front est un atout de par leurs liens et leurs interactions. Elles permettent de donner des signaux importants aux entreprises. En effet, les enquêtes transactionnelles permettent de passer à la loupe des étapes du parcours client, de s’assurer que la prestation est à la hauteur de la qualité que l’entreprise souhaite délivrer à ses clients, mais également de mesurer des signaux faibles… qui se retrouveront plus tard dans les enquêtes relationnelles s’ils ne sont pas traités en amont. Les enquêtes relationnelles grâce à leur vision longue vue, permettent aux entreprises de prendre les décisions stratégiques pour améliorer l’expérience client.

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