価値創造の責任者？：チーフサステナビリティオフィサー(CSO)の役割の変化

ここでは、CSOの役割の変化と、そこから読み取れるESGとサステナビリティの課題への企業の取り組みについて考察しています。

11 July 2023

DuPontの Linda Fisher が世界初の CSO に任命されたのは2004年のことで、彼女の正式な役職名は安全・健康・環境担当副社長兼チーフ・サステナビリティ・オフィサーでした。この役割に注目が集まり、他の職務から独立するまでには20年近くかかりました。PwC の調査によると、2020 年から 2021 年にかけて、企業は過去 8 年間の合計と同数の CSO を任命したことが明らかになっています。CSOの知名度が高まっていることは、2022年にCSOをモデルにしたバービー人形が発売されることからも伺えるでしょう。

多くの大企業でサステナビリティに特化した経営幹部のポジションが創設されていることは、ESG の重要性が著しく高まっていることを示唆しています。我々がインタビューしたサステナビリティ上級幹部の間では、ESG がビジネスのあり方を根底から変えつつあるという点で概ね意見が一致しています。

ESGはある種の補助的な要素であったが、今ではすべての人の仕事の中心となっている、それこそが大きな違いだ。

ESGが企業アジェンダの中で急速に台頭している背景には、様々な要因が組み合わさっています。最も大きな要因は、投資家、政府、消費者、人材、そして場合によってはビジネスリーダー自身などのステークホルダーからの期待が高まっていることです。 (これらの変化の原動力についてさらに詳しく説明します。) 組織の ESG パフォーマンスとレピュテーションは、金融や保険へのアクセス、法令の遵守、顧客の獲得、人材の確保など、その組織の長期的な成功、ひいては存続を左右する全てに影響を与える可能性があります。これに加えて、ESG のトピックはビジネスリーダーに倫理的な問題を提起し、気候変動の場合は確実に、どの組織の存続よりもはるかに大きな集団的な脅威を提示しています。

我々は変容を遂げてきた。昔々、何人かの情熱ある人々がサステナビリティの優先順位を上げるために働きかけていたが、今まさにそれが優先リストに上がっている。

したがって、任命される CSO の数が増加しているだけでなく、これらの役割も急速に進化しています。我々ががインタビューした全ての人が、過去5年間で役割やそれに相当するもの（サステナビリティ責任者、ESG責任者など）が変化したことに同意しており、4分の3近くが大きく変化したと回答しています。

ESGやサステナビリティが、調達、リスクマネージメント、企業レピュテーション、フィランソロピーの中の小さな位置づけから抜け出し、企業の戦略的経営の中心になりつつあるというのが、一般的に言われる大きな流れです。

CSO として、私は組織の調停者、影響力を持つ人、チアリーダー、専門家、そして戦略的思考者としての役割を果たし、組織のさまざまな部分を異なる方向に動かし、今日に向かっている方向へ導く手助けをしなければなりません。そのため、範囲は大幅に拡大し、以前よりも実際にビジネス慣行やプロセスを変革することに重点が置かれています。

インタビューを受けた 10 人に 9 人近くが、CSO またはそれに相当する人材が組織内で戦略的リーダーシップを発揮する立場になったことに同意しています。これには 3 つの重要な側面があります。

長期的なESGビジョン。ここ数年、CSO の戦略的役割の重要な部分は、企業が基本的な長期的 ESG 目標やコミットメントを設定するのを支援することであった。これらのコミットメントは、企業とそのステークホルダーにとって最も重要で、企業が最もポジティブな影響を与えることができる課題の評価に基づく傾向がある。 (これらの取り組みに向けた企業の設定とロードマップについて、詳しくはこちらをご覧ください。)
価値の創造。ESGの役割が上級管理職へと引き上がることで、価値がより一層重視され、ビジネス価値を高める方法で長期的な ESG 目標を達成する方法が特定されるようになる。これにはステークホルダーの価値だけでなく、成長（新製品開発など）や効率（エネルギー使用量やコストの削減など）といった重要な要素も含まれる。
ESG戦略を企業に組み込む。 ESG目標へのコミットメントには、進歩状況を示すことが求められる。コミットメントが公的で、科学的根拠に基づき、野心的なものである場合は特にそうであり、そのすべてがステークホルダーの基本的な期待になっている場合に当てはまる。進捗を達成するには、企業全体にわたる計画とリソースによって戦略をサポートする必要がある。

我々が企業として行ってきたサステナビリティへの取り組みは、ビジネス戦略の最前線であり中心である。たとえばネットゼロの達成に取り組む場合、これを商業戦略、価格戦略、顧客戦略などにリンクさせる必要がある。

我々がインタビューした人々の間では、企業がこの役割についてまだ道半ばであるという意見で一致しています。

CSOが直面する課題：複雑性への対処

CSOが現在直面している課題は、ESGやサステナビリティの問題自体の規模や複雑さ、そしてそれらの相互関連性に基づいていることが多くあります。そのため、CSOはより広範なレベルの専門知識を持ち、またそれを利用できるようにする必要があり、同時に社内外のより広範なステークホルダーを管理することが求められます。

ESG の多面性。国連のサステナビリティ開発目標だけでも、衛生からジェンダー平等、教育に至るまで、サステナビリティ開発の 17 分野をカバーしている。 MSCI は、ESGマテリアリティ・マップで少なくとも 33 の側面をカバーしている。各項目は企業の風評リスクや規制リスクを伴う可能性があり、問題はますます相互に関連しており、複数の課題領域に適切なリソースを割り当てることが依然として課題となっている。
ステークホルダーの期待。企業は、特定のトピックや地域に焦点を当てることが多い様々なステークホルダーからの監視やフィードバック (および規制) の増加に直面している。 (ステークホルダーの管理と ESG に関するコミュニケーションについては、本レポートの他の箇所で詳しく説明します)

”報告に基準はなく、常に動く的を狙っているようなものだ。 ESG 評価でさえ、E、S、G の各要素に対するウェイトは大きく異なり、毎年変化する。基本的に ESG 格付けが行うべきことは、ESG 格付けを見る人が同一条件のもとでパフォーマンスを比較できるようにすることであるため、動く的に狙いを定めることは非常に困難である。もしそれができなければ、真の目的を果たすことはできない。”
報告に対する需要。報告に対する需要は、過去5年間で大幅に増加した。企業は現在、規制当局、投資家、格付け機関、一般市民、顧客など、より幅広い対象者に対しての詳細な報告を求められている。データやフォーマットの標準化が進んでおらず、業界の成長に伴い要件も変化している。その結果、企業やCSOの報告負荷はますます重くなり、多くの場合、事業計画サイクルと相反して「動く的を狙う」ことになり、関連する同業他社とパフォーマンスを比較することができなくなる。同様に、組織内の事業部門や小規模のサプライヤーなど、ESG報告の実績がないグループからデータを入手することも困難になる。また、スコープ 3 排出量などの特定のトピックでは、事実上全体的に報告能力の向上が必要となる。
ますます科学的な分野。 TFCD および CDP レポート、LCA および気候影響モデリング、スコープ 3 測定など、これらはサステナビリティの測定と計画に適用されるより厳密で専門的なもののほんの一例の過ぎない。同様に、生物多様性や自然資本などのテーマも重要性を増している。現在、CSO はこれらの要件を満たすためのリソースが不足していることが多い。

”気候変動に関するTCFDのように、より科学的な分野になりつつある。広い意味での学問として、より技術的なものになりつつあり、物事がより技術的になるにつれて、より専門的なものが必要になってくると考えられる。”
外的要因。 ESG トピックの相互関連性は、むろん一企業の枠を超えている。ある目標を達成するために、企業はより広範な変化に頼らざるを得ない。基本的な例を挙げると、ガソリン車を電気自動車 (EV) に置き換えるという企業の取り組みは、外部インフラに依存する。そしてこの問題は、国境や管轄区域を越えて活動する場合、より複雑になる。

”ほとんどの大企業が、サステナビリティの目標を達成するには、自社のみでは不可能だと思う。そして、サステナビリティに関する課題のほとんどは、自社のコントロールが及ばないところに存在する。社会問題に目を向けると、ほとんどどうすることもできないことがある。たとえば、政府は児童労働に関する独自の規則を取り締まっているのだろうか？我々が取り組むこれらの問題は、市場の失敗であることが多いからだ。”
変化の規模。結局のところ、これまでのコミットメントとステークホルダー、特に地球のニーズを満たすために必要な変化の規模は、依然として威圧的である。

”最大の課題は、直面する課題の規模と大きさを受け入れることだと考えられる。たとえば、ビジネスを脱炭素化しようとするならば、サプライヤーや我々が必要とする外部環境のために、多くのアクションが必要になる。さらに膨大な量のイノベーションと研究開発も必要となるだろう。”

”ハードルは上がり続け、フィールドは広がり続けている。テーマの数は拡大しており、ステークホルダーを満足させるものは何か、パフォーマンスや透明性の観点から、リーダーとみなされるもののハードルは上がっている。”

CSO の未来

過去 5 年間で、CSO やそれに相当する役割は大きく変化しました。これらは、ESG とサステナビリティをビジネス戦略に組み込む段階的な変化を反映しています。しかし、報告された課題はいずれも、ESGの要求を満たすために必要な変革の規模をある程度物語っており、CSOの役割の未来について2つの興味深い問いを投げかけています。

CSO はどのように企業の価値を高め続けるのか？価値の追求は、企業の ESG への取り組みと CSO の台頭の真価を問うものであろう。というのも、最終的にサステナビリティが完全に浸透するには、それが企業の基本的な価値創造と不可分である必要があるからだ。本質的に企業のバリュー・プロポジションであるか、バリュー・プロポジションと完全に一致するものでなければならない。初めは、効率化を通じて提供される価値が非常に多い。例えば、既存の慣行に関するより良い報告や、企業の直接コストを下げる再生可能エネルギーへの切り替えなどである。しかし、次のフロンティアは、サステナビリティをガバナンス、ポートフォリオ管理、研究開発、採用などに深く組み込むことである。むろんこれにはより大きな投資とリスクが伴う。

”容易に経済的および環境的価値を得ることができる安易な果実は枯渇し始めており、我々はより難しい分野に参入し始めている。成長を続け、より多くの収益を上げ、より多くのものを売らなければならないが、より少ないリソースで、より地球への影響を抑えた方法でそれを実現する必要がある。誰もそのようなことは望んでおらず、魔法のような解決策が現れるのを待っている。しかしある時点で、誰かが犠牲にならなければならない。”
ESG やサステナビリティは企業構造にどのように組み込むのがベストなのか？サステナビリティを経営幹部に引き上げる際、企業は経営幹部をCEO に助言するための職務上の専門家集団というモデルに従っている。Deloitteは以前、「このモデルは、企業が競争力を維持するために自らを変革し、変革し続けなければならないビジネス環境にそぐわない」。と指摘した。このモデルは、統合的な行動への障壁になりうると主張されている。そしてもちろん、これこそが ESG が求めることである。我々がインタビューした中で、多くの場合、サステナビリティ上級責任者は小規模なチームで仕事をしているケースが多いことがわかった (43% が 0 ～ 5 人のチーム)。繰り返しになるが、報告された課題を考慮すると、企業構造はESG戦略の組み込みを促進する必要があり、これはサステナビリティの役割の大幅な拡大であったり、ESGを実現するための責任を経営幹部を含むすべての役割に普及させることである。しかし、CSOだけではその重荷を背負いきれないことは明らかである。

”CSOの役割は、歴史的に見てCの付く他の分野、つまりほとんどの場合明確に定義されている最高人事責任者（Chief Human Resources Officer）やCFOなどほど明確な定義がないという点で非常に興味深いと考える。しかし、CSOの場合は、さまざまな方法でビジネス全体を機敏に動かし、さまざまなプレーヤーをまとめなければならない。私は株主総会に参加し、プライバシー、責任あるデータ、そして環境や倫理的なビジネス慣行、インクルージョン、ダイバーシティ、などについて延々と話さなければならない。”

CSOが直面する課題：複雑性への対処

CSO の未来

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