¿Qué hay detrás del NPS de mi marca?: Más allá de este indicador de CX

Desde hace muchos años la gran mayoría de organizaciones que cuentan con Programas de Voz del Cliente han tomado la decisión de gestionar las experiencias a partir de la medición del Net Promoter Score. Haciendo un poco de historia, este indicador fue diseñado y lanzado por Fred Reichheld en el 2003, con el objetivo de que la lealtad de los clientes se mida a través de una sola pregunta, incluso asegurando que es “el verdadero camino que deben recorrer todas las empresas para alcanzar el crecimiento real”1. Ciertamente se puede tangibilizar las grandes ventajas de trabajar con el NPS, y que explican claramente su popularidad y expansión en muchas empresas. El NPS es un indicador muy sencillo de obtener, interpretar y explicar. A partir de una sola pregunta se puede clasificar a los clientes promotores, pasivos y detractores, y restando la proporción de los dos grupos extremos se obtiene el NPS. Y desde nuestro punto de vista lo más destacable es que a través de esta métrica se pueden realizar benchmarking con indicadores de otras empresas del mismo sector o de otros sectores en general.

Por otro lado, también ha quedado en evidencia que solo medir la pregunta de NPS no es suficiente para gestionar de forma exitosa. Es una buena práctica también incluir en los cuestionarios una pregunta espontánea abierta posterior a la pregunta de NPS para indagar de manera cualitativa por qué motivos los promotores tienen un vínculo fuerte con nuestra marca, por qué motivos los pasivos no llegan a tener un vínculo tan fuerte como los promotores y por qué los detractores están muy cerca a odiarnos. Sin embargo, en Ipsos sabemos que analizar solo los motivos de recomendación de manera espontánea no es suficiente para entender lo que hay detrás del NPS de una marca, y mucho menos tener la información precisa para poder gestionar el indicador.

En este sentido, nos gustaría que nos hagamos las siguientes preguntas. ¿Qué tal si lo que declara espontáneamente un cliente no es todo lo que realmente siente acerca de la marca? ¿Existirán atributos o drivers más inconscientes que no se verbalizan en una explicación racional? ¿Y si hay componentes emocionales detrás de la actitud para recomendar una marca que no se verbalizan en una encuesta? Y finalmente, si efectivamente hay componentes emocionales, ¿qué tanto pesan en la intención de recomendar mi marca? Estas son las preguntas que nos realizamos cuando vemos que las principales razones de recomendación y no recomendaciones espontáneas de muchas marcas giran en torno a temas netamente funcionales relacionados a producto, atención y precio.

¿Y qué podemos hacer frente a esta situación? Creemos que para gestionar el NPS relacional de nuestra organización primero hay que entender a ciencia cierta qué drivers emocionales o funcionales mueven la aguja del indicador, es decir, en términos de ingeniería de sonido, cuáles son las perillas que hay que mover en la consola de audio para obtener la mejor calidad de sonido posible dependiendo el género musical. Es ahí donde entra a escena la importancia de construir modelos estadísticos multivariados que nos ayuden a explicar el indicador en términos científicos.

En Ipsos, y basados en nuestra experiencia, consideramos que el mejor camino para construir un modelo estadístico ad hoc que explique el NPS de nuestra marca debería tener dos fases:

1. Fase exploratoria previa: es importante sentarnos con nuestros clientes y, desde una fase cualitativa y en profundidad, entender desde su punto de vista cuáles son las razones por las cuáles recomendarían o no nuestra marca. La importancia de esta fase también es capturar todas las emociones que están alrededor de la marca y que estarían asociadas al vínculo con ella. Acá es cuando llama la atención que aparezcan aspectos emocionales como Trato Justo, Transparencia o Sentido de Pertenencia (algunas Fuerzas de CX de Ipsos2), o incluso temas como imagen de marca o percepción de la marca en términos publicitarios, siendo aspectos que muy difícilmente aparecerán en una respuesta abierta en un cuestionario cuantitativo. 
2. La estadística en acción: es aquí donde volcamos todos los aprendizajes de la fase cualitativa a un cuestionario con ítems en escala likert y decidimos encuestar a un grupo representativo de nuestros clientes. Primero, un análisis factorial nos podrá confirmar si los componentes extraídos de la fase cualitativa realmente están bien construidos, o si a nivel cuantitativo deberían ser más o menos. Finalmente, y a través de modelos estadísticos multivariados, podemos evidenciar qué drivers o componentes del NPS tienen mayor impacto sobre esta variable dependiente (la que queremos explicar). Claro está que el modelo debe tener un buen nivel de ajuste (R2), pero también debe hacer sentido conceptualmente en términos del negocio.

El modelo estadístico construido de manera ad hoc nos podrá decir cuáles son los drivers que tienen más peso en la recomendación de una marca, con el objetivo de identificar dónde la empresa debe accionar y asignar recursos para alcanzar crecimiento en el indicador, y, por tanto, fortalecer el vínculo con ellos. El gran objetivo detrás de este ejercicio es que las organizaciones tomen decisiones de negocio a partir de información robusta, precisa y transparente. No hay nada más peligroso que setear una meta de NPS relacional para final de año en el Balance Scorecard de una organización, pero no se tenga claridad sobre lo que se debe accionar para llegar a esa meta.

Finalmente, estamos convencidos que en el mundo apasionante del Customer Experience deberíamos poder demostrar el retorno de la inversión de mejorar las experiencias del cliente (ROCXI). El gran reto debe ser encontrar el vínculo entre indicadores de CX (como el NPS) con indicadores de negocio, y posteriormente su impacto financiero en la organización, y en ese sentido, es clave entender lo que hay detrás del NPS de nuestra organización.

Fuentes:

1.Fred Reichheld (2011). La Pregunta Decisiva 2.0: Cómo utilizan las empresas el sistema de Promotores Netos para crecer. Ipsos (2020).

2.Las Fuerzas de la Experiencia del Cliente: Cómo establecer relaciones sólidas en tiempos difíciles: https://www.ipsos.com/sites/default/files/ct/publication/documents/2020-06/fuerzas-de-la-experiencia-del-cliente.pdf