Incertezza, la grande opportunità: previsione di scenari futuri in un periodo di poli-crisi

Viviamo in un periodo di incertezza economica e di cambiamenti significativi. Le preoccupazioni delle persone riflettono le molteplici crisi che stanno vivendo: inflazione, povertà e disuguaglianza predominano a livello globale.

In Italia a marzo, secondo l’Istat, abbiamo avuto un aumento sia del clima di fiducia che del clima personale (cala per la prima volta l’inflazione), il che ci apre uno spiraglio di speranza per il futuro e mette anche in evidenza quanto queste metriche siano poco stabili. Quindi, appare del tutto evidente come tutto ciò possa causare un senso di incertezza.

Se entriamo ancora più nel dettaglio della realtà italiana, notiamo alcuni parametri interessanti. Il primo è il calo dei pessimisti per le prospettive economiche del Paese, il secondo è caratterizzato da una lieve risalita dei nuclei che risparmiano e il terzo è una maggior propensione al consumo di beni e servizi per i prossimi 12 mesi. Questi tre parametri sono un po’ in contrasto, offrendo comportamenti diversi a seconda del tipo di situazione che si prospetta, il che ci porta a pensare che i consumatori intuitivamente pensano e ragionano per scenari.

Gestire l'incertezza identificando opportunità di crescita 

Viviamo in uno stato di transizione permanente, è questa la nuova realtà: transizione ecologica, energetica, digitale, lavorativa e demografica. Questa serie infinita di transizioni, che si accavallano, senza un approdo in vista, contribuiscono a generare un forte senso di incertezza.

In maniera simile, le reazioni delle aziende oggi appaiono lontane da un approccio sistemico e pianificato: in situazioni di incertezza si tende a stare sulla difensiva. Ma allo stesso tempo è sentita la necessità di fare più strategia e meno tattica, di avere un atteggiamento più aperto all’ascolto del mercato, di essere più coraggiosi.

Per il futuro dobbiamo capire che è finita l’era delle previsioni fondate su evoluzioni lineari, che bisogna tenersi pronti a governare l’incertezza, e questo vuol dire essere in grado di cambiare rotta nel momento opportuno e navigare con agilità, identificando le opportunità di crescita a breve e a lungo termine.

Per gestire l’incertezza è necessario superare l’analisi tradizionale, che parte dal presupposto che il passato predice il futuro in maniera piuttosto lineare ed escludendo gli “outliers” (cioè gli eventi eccezionali), e adottare invece un approccio di foresight, dove questi eventi straordinari sono parte costituente della realtà e del processo di previsione del futuro.

In Ipsos Strategy3 lavoriamo con un framework chiamato “The theory of change” fondato su due grandi pillars: il primo è il pillar delle forze certe e trasformative che regolano il nostro mondo, il secondo è rappresentato da forze meno certe, che vanno modellizzate in maniera più raffinata per poterne capire l’impatto (come ad esempio il quadro economico, oppure le tensioni nei valori demografici, sociali e politici).

L’insieme di queste forze costituiscono quattro macro-scenari, che chiamiamo “Powers” all’interno dei quali possiamo andare a costruire mondi futuri:

• Familiar Power, un mondo in cui c’è una tendenza a ritornare verso il conosciuto;
• Local Power, un mondo dall’economia lenta, regionale, legata alla località;
• Transforming Power caratterizzato da un’economia dinamica, dove si assiste a quasi una forma di capitalismo 2.0;
• Fractured Power, in cui piccole e grandi economie sono messe sotto forte stress.

Ma cosa intendiamo esattamente quando parliamo di scenari?

Gli scenari sono solide storie sul futuro che ci raccontiamo “in anticipo” e che sono fondate su evidenze e insights. Nella migliore delle ipotesi, queste storie sono costruite a partire da un processo di previsione divergente, creativo e collaborativo, dove gli insights vengono raccolti sia all'interno dell'organizzazione che all’esterno.

Gli scenari sono presentati come narrazioni sul futuro che esplorano le differenze - mondi che sono tutti plausibili, distinti, chiari e stimolanti. Questi potrebbero sembrare semplici, ma questa semplicità racchiude una grande ricchezza di dettagli e di lavoro analitico. Il risultato finale sono storie che chiunque può capire e che funzionano all'interno della cultura aziendale.

Più ci proiettiamo in avanti più possiamo immaginare un numero di mondi, di storie diverse. La capacità di gestione del “cono dell’incertezza” è il modo per immaginare il futuro e portarlo in vita attraverso il monitoraggio dello sviluppo delle variabili che costituiscono gli scenari. Non solo, quindi, questi scenari vengono immaginati, ma vengono definite anche quali sono le metriche di cui seguire l’evoluzione per vedere quale scenario prevale rispetto ad un altro, e costruire di conseguenza le diverse tattiche e strategie di marketing o innovazione.

Per concludere: gli scenari ci aiutano a superare l’incertezza, anche le persone ragionano per scenari e questo spiega alcuni loro comportamenti che possono apparire a prima vista contradditori; le idee e gli eventi esterni e di grande stress non sono più l’eccezione e non devono essere scartati; la previsione, oltre che descrittiva è anche creativa.

C’è un modo per costruire un po’ più di certezza nella nostra incertezza, ricordando che: “the greatest danger in times of turbulence is not the turbulence itself; it is to act with yesterday’s logic" (Peter Drucker) e che quindi bisogna avere il coraggio di cambiare il modo in cui operiamo.